29/01/2024
เป็น CEO ต้องทำอะไรบ้าง?
วันก่อนได้ฟัง อดีต CEO ของ Agoda คุณ John Brown เล่าถึงวิธีการ Scale บริษัท มีประโยชน์มากๆ มาแชร์ให้ครับ
1. 4 สิ่งที่ CEO ต้อง Focus และ ให้ความสำคัญคือ
1.) หาคนที่ใช่ (Right People)
2.) เอาคนที่ใช่มาอยู่ใน Culture ที่ถูกต้อง (Right Culture)
3.) วางคนให้ถูกตำแหน่ง (Right Organization)
4.) คิดกลยุทธ์ ตั้งตัวชี้วัด (Right Strategy)
2. “เราไม่สามารถ มีบริษัท ที่ยอดเยี่ยมได้ ถ้าเรามีคนที่ไม่ถูกต้อง” คน (ที่ใช่) สำคัญที่สุด เพราะ “คน” สร้าง Products และ “คน” ขับเคลื่อนกลยุทธ์ (กลยุทธ์ดีแค่ไหน คนไม่ใช่..ก็เท่านั้น)
3. “ถ้าอยากมีคนที่ใช่ ให้เราใช้เวลา 30% ของการทำงานในการหา Grade-A Player” อย่าโทษว่าหาคน ไม่ได้ เพราะ HR ให้ Resume มาน้อย แต่ให้โทษตัวเอง เพราะ การดึงดูด Talent และการพัฒนาคน เป็นหน้าที่ของผู้บริหาร
4. ส่วนใหญ่ เราจะอ้างว่าไม่มีเวลา เพราะ เราอาจยุ่งกับ การขาย และ Operation เช่น 11.11 มาอีกแล้ว - พอผ่านไปอีก 2 ปี เมื่อบริษัทยังคงมีแต่คนเกรด B ถึงตอนนั้นเราก็ตามคู่แข่งไม่ทันแล้ว เพราะตัวเราไม่เคยให้ความสำคัญในการหา Talent (แต่เรายังคงบ่นอยากได้ Talent มาทำงาน)
5. 2 เหตุผลที่ส่วนใหญ่ Manager ไม่สามารถจ้างคนเกรด A เข้าทีมได้ เพราะ
1.) เขากลัวว่า คนๆนี้จะเก่งกว่าตัวเอง แล้วกังวลว่าจะถูกแทนที่
2.) ผู้บริหารคนนี้ ไม่มีอะไรที่น่าสนใจ ที่จะดึงดูด A Player ให้เข้าร่วมทีมได้ (เราอาจเลือกผู้บริหารผิดคน เพราะ A player จะดึงดูด A Player )
6. ”คนเกรด B แค่อยากมีงานทำ แต่ คนเกรด A จะรู้สึกว่างานนี้เป็นงานของเขา“ - อยากรู้ว่าพนักงานมี Owenership กับงานหรือไม่ ให้ดูตอนเวลา “งานมีปัญหา” คนเกรด B จะนิ่งๆแอบๆ แต่ คนเกรด A ยินดียกมืออาสาเพื่อแก้ปัญหาแม้ว่าจะไม่ใช่ของแผนกตัวเอง และ พร้อมที่จะบอก CEO เมื่อเขามีความคิดที่ต่างออกไป (เราจ้าง A Player ไม่ได้มาทำตามสั่ง แต่เพื่อเตือนว่ามีอะไรที่เราอาจพลาด)
7. “คนไม่ใช่ “ต้นทุน” แต่คนที่ไม่ใช่..คือต้นทุน” คนเกรด A อาจจะต้องจ่ายแพง แต่ถ้าเราวางไว้ถูกตำแหน่งคนเกรด A จะสร้าง innovation และสร้าง Value ให้องค์กรได้ในระยะยาว ซึ่งจะกลายเป็นการลงทุนมากกว่า ดังนั้นการวางตำแหน่ง และ การเลือกว่าจะลงทุนกับใคร ผู้บริหารต้องพิจารณาให้ดี (Resume ยาว ประวัติดี ไม่ได้การันตี ว่าคนๆนี้จะทำงานได้)
8. ”SME จ่ายค่าตัวมืออาชีพไม่ไหว“ วิธีแก้คือ ให้เจรจาโดยการไม่จ้าง Fulltime และพอเมื่อบริษัท โตขึ้นพอมีกำลังจ่ายแล้ว ค่อยจ้างเต็มเวลา และเงินไม่ใช่สิ่งเดียวที่จะดึงดูดคนเก่งให้ทำงาน คนเก่งจะมองเรื่อง ความภาคภูมิใจ และ การเรียนรู้ ดังนั้นวิสัยทัศน์ของตัวเจ้าของก็มีความสำคัญไม่แพ้กันในการดึงดูด Talent
9. สิ่งที่ต้องระวัง คือ แต่ละทีมไม่คุยกัน เช่น ทีม พัฒนาสินค้า กับ ทีม การตลาดไม่ถูกกัน ซึ่งส่วนใหญ่สาเหตุมาจาก “คน Toxic” หน้าที่ของผู้บริหาร ต้อง Make Sure ว่าแต่ละฝ่ายทำงานประสานกันได้ดี และไม่มีคน Toxic อยู่ในทีม
10. ”คู่แข่งสามารถ ลอกเลียนแบบสินค้าเราได้ สามารถ Copy เว็บไซต์เราได้ แต่ไม่สามารถ ลอกเลียนแบบ Culture เราได้“ เพราะ การสร้าง Culture ที่ทำให้เกิดผลลัพธ์ ต้องใช้เวลาหลายปี ถ้าเรามี Culture ที่ถูกต้อง เราจะสามารถไปได้ไกลและเร็วกว่าคนอื่นๆ จนคู่แข่ง Copy เราไม่ทัน
11. ”Culture ที่ดี ต้องเรียบง่าย ทุกคนเข้าใจ และ มีไม่เกิน 5 ข้อ“ สำคัญเลยคือองค์กรต้องเปิดโอกาสให้คนทดลอง (ไม่ใช่แค่การ ทำ A/B test หน้าเว็บ) เราไม่มีทางรู้ว่าอะไรมันจะ Work แต่ถ้าอยากรู้ เราก็ต้องทดสอบ และ ถ้าอยากให้บริษัทมี Innovation หัวหน้าต้องเปิดรับ Idea จากทุกแผนก เพราะไอเดียที่ดีมาจากทุกๆที่ในองค์กร
12. ”เมื่อทีมงานกล้าเสี่ยงที่จะทำ Project ใหม่ แต่ดันไม่สำเร็จ… อย่าไปตัด Bonus พวกเขา“ เพราะ การสร้างของใหม่ มีโอกาสล้มเหลวสูง การที่เราให้โทษ เป็นการส่งสัญญาณให้ทุกคนรับรู้ว่า “อย่าเสี่ยง ที่จะทำอะไรใหม่ๆ แล้วเราจะได้โบนัส” ซึ่งเราคงไม่ได้ต้องการให้องค์กรเป็นแบบนั้น
13. “หนึ่งองค์กร หนึ่ง Culture” ยิ่งบริษัทเริ่มใหญ่ขึ้น คนเยอะขึ้น ยิ่งยากที่จะรักษาค่านิยมองค์กรอย่างต่อเนื่อง และมีความเสี่ยงที่จะเกิด Culture ย่อยๆทั่วองค์กร สิ่งที่ทีมผู้บริหารต้องทำคือ การสื่อสารให้เยอะและต่อเนื่องเป็นพันๆครั้ง เพื่อทำให้มั่นใจว่า ทุกคนเข้าใจในทิศทางเดียวกัน (อาจจะต้องใช้เวลา 2-3 ปี กว่าจะเข้าที่)
14. “การจ้างที่ปรึกษามา ตั้ง Culture ให้ ก็เหมือนให้ใครสักคนมาบอกว่า เราควรจะมีบุคลิกนิสัยแบบไหน“ Culture ต้องมาจากตัว CEO และต้องตั้งเอง 100% รวมถึง Vision Statement ก็ด้วย
15. “วัฒนธรรมองค์กร เป็นตัวกำหนดโครงสร้างองค์กร” การจัดโครงสร้างองค์กร ต้องยืดหยุ่น เพียงพอและปรับเปลี่ยนได้ เพื่อรองรับการทำงานข้ามแผนก ถ้าเราบังคับให้คนทำงานแค่อยู่ในกรอบหน้าที่เกินไป เรากำลังส่งเสริมให้ทีมงานปัดความรับผิดชอบปัญหา ส่งผลทำให้องค์กรมีความล่าช้าเหมือนราชการ (SIlo)
16. “การเลือกคนเข้าทีม การประเมิน(อย่างตรงไปตรงมา) และการจ่ายค่าตอบแทน เป็นหน้าที่ของ Manager…ไม่ใช่ HR” การที่รับคนเข้ามาแล้วเขาทำ Performance ไม่ดี เป็นหน้าที่ของ หัวหน้างาน ที่ต้องพัฒนาให้ลูกทีมให้ประสบความสำเร็จ…ไม่ใช่ HR
17. “อย่าส่งคนที่ไม่ใช่ ไปแผนกอื่นๆ“ สาเหตุส่วนใหญ่เกิดจาก การที่ Manager ไม่กล้าให้คนออก และไม่ตรงไปตรงมาเพียงพอ ซึ่งการให้คนออก..ก็ไม่ใช่หน้าที่ของ HR เช่นกัน สิ่งที่หัวหน้าทีมช่วยเขาได้คือ การหางานบริษัทอื่นที่เหมาะกว่าให้กับเขา
18. “เมื่อคนเก่ง เข้าถึง Data ได้ เขาจะสร้างคุณค่า และ ตัดสินใจได้ดีมากขึ้น” - แน่นอนว่าการแชร์ Data มีความเสี่ยง แต่ถ้าเรามีระบบ IT control ที่ดี ป้องกันการรั่วไหลได้ และมีคนเก่ง ที่สามารถใช้ประโยชน์ได้ การแชร์ Data ให้พนักงานจะให้คุณค่า มากกว่าโทษ
19. ”ทุกคนในองค์กรต้องมีตัวชี้วัด(KPI) ” เราควรปลูกฝังพนักงานทุกคนว่า เรากำลังทำธุรกิจ การมีตัวชี้วัดการทำงานเป็นสิ่งจำเป็น เพราะ “อะไรที่ไม่ถูกวัด..สิ่งนั้นจะไม่ถูกพัฒนา” ถ้าเรายังไม่เคยตั้งตัววัดผล ช่วงแรกอาจตั้งหลวมๆไว้ก่อนได้ แต่อย่าใช้ KPI เป็นเครื่องมือในการไล่คนออก
20. “เมื่อทุกคนเริ่มกังวล..ให้ผู้นำสงบนิ่ง แต่ ถ้าทุกคนเริ่มนิ่ง…ให้ผู้นำเริ่มกังวล“ เมื่อบริษัทเจอวิกฤต (Agoda เจอโควิด ทำให้มีการลดพนักงาน 1,500 คน ) ถ้าผู้บริหารใจไม่นิ่ง อาจทำให้ไม่สามารถรักษาทีมที่เหลือไว้ได้ ในทางกลับกัน ถ้าทีมงานไม่รู้สึกต้องกังวลอะไร ต้องทำให้เขารู้ว่า เรามีความเสี่ยง ที่จะถูก Disruption
เป็น Session ที่ดีมากๆ ขอบคุณ Mr.John พี่กระทิง พี่โจ้ พี่ยุ้ย และทีมงาน HOW ทุกคนมากมายครับ
