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Fundiertes und innovatives Führungswissen für die Führungspraxis Leadership Insiders ist der eigene Weg zur souveränen und reflektierten Führung.

Ziel ist es, Führungskräfte, aber auch Unternehmen, Nonprofitorganisationen (NPO), Nichtregierungsorganisationen (NGO), staatliche Verwaltungen und Regierungen mit fundiertem und innovativem Führungswissen zu versorgen. Wir unterstützen Sie konsequent auf wissenschaftlicher Basis bei der Entwicklung einer zeitgemäßen Führung und erfolgreichen Gestaltung von Führungsbeziehungen. Daneben begleiten

wir den öffentlichen Diskurs über Führung (Leadership). Ausdrücklich einbezogen wird der Führungsnachwuchs.

22/09/2025

Wir alle treffen Entscheidungen. Manche gelingen, andere nicht. Besonders problematisch wird es, wenn sogenannte Entscheidungspathologien ins Spiel kommen.

Laut der Heuristics-and-Biases-Forschung von Amos Tversky und Daniel Kahneman sowie weiteren Studien treten solche Fehler häufig dann auf, wenn wir nicht rational entscheiden – etwa unter Stress oder weil wir Wahrscheinlichkeiten falsch einschätzen.

Stattdessen greifen Menschen auf Heuristiken zurück – einfache Faustregeln oder mentale Abkürzungen, die den Aufwand verringern, aber auch zu systematischen Irrtümern führen können.

Entscheidungspathologien sind praxisrelevant. Bewirkt werden sie u.a. von verwendeten Heuristiken. Dieser Zusammenhang wird veranschaulicht.

02/09/2025

Unsere derzeitige BANI-Welt (Cascio 2020) – Brittle (brüchig), Anxious (unruhig), Non-linear (nichtlinear), Incomprehensible (unverständlich) – verlangt von Führungskräften einiges ab.

Nicht ohne Grund werden im Gegenzug in den letzten Jahren verstärkt Themen wie Resilienz, Achtsamkeit und aufmerksames Zuhören, Entschleunigung, Mental Health, Deep (Focus) Work, Digital Detox, Work-Life-Balance, Digital Literacy und Remote Leadership als mögliche „Heilmittel“ erörtert. Die klassischen Methoden des Zeit- und Selbstmanagements haben in der Führung nicht an Bedeutung verloren, sie umzusetzen ist in unserer durch Dauerablenkung und mediale Überreizung geprägten Gegenwart allerdings noch herausfordernder geworden.

Dies alles zu reflektieren und die Bedeutung für einen selbst bewusst zu machen (Selbstreflexion), erscheint dringender denn je.

Selbstreflexion in der Führung ist produktiv für Führungskräfte. Lernen und Innovation ist damit verbunden, aber auch ethisches Verhalten.

17/08/2025

Im Januar 2025 wurde Donald Trump als 47. Präsident der USA vereidigt. Schlagartig änderte sich der Ton in den großen Technologiekonzernen: Werte wie Diversität, Inklusion oder Nachhaltigkeit traten in den Hintergrund, während man sich demonstrativ den Forderungen der neuen Regierung anpasste. So verabschiedete sich etwa Mark Zuckerberg per Videobotschaft von bisherigen ethischen Standards zur Plattformregulierung.

„Die Festigkeit einer ethischen Überzeugung zeigt sich im Umgang mit Widerständen“, betont Prof. Dr. Jürgen Weibler, Professor für BWL mit Schwerpunkt Personalführung und Organisation an der FernUniversität in Hagen. Gemeinsam mit Dr. Thomas Kuhn, Privatdozent an der Universität St. Gallen, hat er jüngst ein neues Überblickswerk veröffentlicht: Unternehmensethik: Macht, Maßlosigkeit, Moral. Einsichten zum Zusammenspiel von Wirtschaft und Gesellschaft (Vahlen Verlag).

Ein Buch, das wichtige Fragen nach Integrität und Verantwortung in Zeiten politischer und gesellschaftlicher Umbrüche aufwirft.

Ethik (richtig handeln) formt Gemeinschaften. Unternehmensethik stellt Fragen und gibt Antworten für das soziale Gebilde Organisation.

29/07/2025

Es klingt nach einem klaren Auftrag: „Du übernimmst ab sofort die Teamleitung.“ Doch was so einfach klingt, entfaltet oft eine enorme innere Wucht. Plötzlich ändert sich die Perspektive: Aus der Mitte des Teams an die Spitze. Vom Kollegen zur Führungskraft. Von „Wir machen das gemeinsam“ zu „Ich entscheide das jetzt.“

Die ersten 100 Tage in einer Führungsrolle gelten als entscheidend. Viele Organisationen begleiten diesen Übergang mit Einarbeitungsplänen, Zielvereinbarungen, Seminaren oder Mentoring. Das ist wichtig – greift aber oft zu kurz. Denn was in dieser Zeit wirklich geschieht, ist kein rein organisatorischer Wechsel. Es ist ein psychologischer Prozess: ein Identitätswandel.

Neue Führungskräfte sind mit einem Spannungsfeld konfrontiert: Sie müssen Erwartungen erfüllen, ohne sie wirklich zu kennen. Sie sollen führen, ohne sich selbst schon sicher zu sein.
Sie sollen Beziehungen gestalten, während sich alles neu sortiert.

Die Folge: Viele rutschen in alte Verhaltensweisen – perfektionistisch, konfliktscheu, kontrollierend. Andere erstarren, weil sie das Gefühl haben, nicht „die Richtigen“ zu sein. Und wieder andere verheddern sich im Tagesgeschäft, weil sie keine Klarheit über ihre neue Rolle finden.

Doch genau hier liegt die Chance.

̈hrungskräfteentwicklung ̈hrungsverantwortung ̈hrungskräftecoaching

Die ersten 100 Tage in der neuen Führungsrolle. Was ist zu beachten? Was ist zu tun? eine systemische Betrachtung.

26/06/2025

Hinterhältigkeit bezeichnet eine Verhaltensweise, bei der jemand heimlich, unehrlich oder arglistig agiert, um einem anderen bewusst zu schaden oder sich selbst Vorteile zu verschaffen – ohne dass das Opfer es kommen sieht.

Im Führungskontext ist es eine Spielart der Mikropolitik und kennt verschiedene Ausformungen. Wir mögen keine hinterhältigen Personen, weil sie uns potentiell Schaden oder wir Mitleid mit den Opfern haben. Der manifeste Schaden ist das eine, schlimmer ist aber meistens die Unsicherheit, die dadurch im Umgang miteinander erzeugt wird. Kontrolle wird verunmöglicht, Vertrauen ebenso.

Leadership Insiders schaut nachfolgend auf Führungskräfte und die „lieben“ Kolleginnen und Kollegen.

Führungsbeziehungen und sozialer Austausch im Team sind oftmals kompliziert. Unerfreulich, wenn Hinterhältigkeit hinzukommt.

28/05/2025

Eine langjährige Mitarbeiterin eines mittelständischen Unternehmens erfährt, dass ihre Führungskraft entgegen früherer Zusagen eine interne Beförderung anderweitig vergeben hat – ohne Rücksprache, ohne Erklärung. Die Mitarbeiterin hatte große Hoffnungen in die Zusage gelegt und fühlte sich durch den Wortbruch persönlich verletzt. Die Folge: Die Mitarbeiterin beginnt, auch anderen Führungskräften im Unternehmen zu misstrauen – selbst jenen, die nicht in den Vorfall involviert waren.

Dieses Phänomen, bei dem ein einzelner Vertrauensbruch das Vertrauen in eine ganze Gruppe, in die Organisation oder Branche infolge untergräbt, wird als „Betrayal Spillover Effect“ bezeichnet.

Leadership Insiders geht der Frage nach, wie ein einzelner Vertrauensbruch das Vertrauen in andere Personen oder in anderen Bereichen erschüttern kann – und was wir tun können, um dem Effekt und seinen Folgen entgegenzuwirken.

Ein Vertrauensbruch durch Organisationen oder Führungskräften wird schnell auf andere Personen oder Sachverhalte generalisiert.

19/05/2025

Die Diskussion über eine ethisch verantwortungsbewusste Unternehmensführung boomt seit den 1980er-Jahren in der betriebswirtschaftlichen Theorie, aber auch in der unternehmerischen Praxis in einem höchst außergewöhnlichen Maße – und wie vielleicht kein anderes Thema.

Worum geht es da genau, was sind die Positionen und wie ist das alles zu bewerten?

Thomas Kuhn und Jürgen Weibler haben dazu ein aktuelles, frisch daherkommendes Buch geschrieben, in dem das Wesentliche in der Diskussion aufgegriffen und eingeordnet wird. Ein Werk, das einem Orientierung in unklarer Lage verschafft und zeitgemäßer nicht sein könnte.

05/05/2025

Leadership bedeutet im Kern verantwortungsvolle Zukunftsgestaltung. Vieles wurde hierbei in letzter Zeit richtig gemacht, eines jedoch vergessen: Wir brauchen wieder mehr Zukunftseuphorie!

Eine rationale Vorstellung von einer besseren Zukunft ist zu wenig. Das Affektive muss damit eine Verbindung eingehen: Zukunftseuphorie

22/04/2025

Schlechte Führung, sofern sie sich langfristig an der Macht behauptet, ist in der Regel Ausdruck eines komplexen Zusammenspiels dreier Faktoren: einer problematischen Persönlichkeit der führenden Person – empirisch betrachtet meist männlich –, einer begünstigenden Kontextsituation und, in weit höherem Maße als gemeinhin angenommen, der Unterstützung durch Geführte. Mit anderen Worten: Bad Leadership verweist fast immer auch auf Bad Followership.

Die Geführten sind demnach nicht ausschließlich als Opfer schlechter Führung zu begreifen. Vielmehr sind sie häufig als Mitverantwortliche oder gar Ermöglicher:innen des Entstehens und Fortbestehens dysfunktionaler Führung zu verstehen. Diese Perspektive mag zunächst paradox erscheinen: Warum sollten Menschen eine Führung dulden oder gar aktiv fördern, von der sie selbst geschädigt werden – sei es durch feindseliges Verhalten, Missachtung ihrer Anliegen oder strukturelle Ungerechtigkeit? Und doch scheint genau dies nicht selten der Fall zu sein. Dabei sollten wir in perspektivischer Erweiterung schon einmal im Kopf behalten, dass eine Duldung oder Förderung leichter nachvollziehbarer wird, sofern man selbst von den Handlungen des Führenden nicht betroffen ist und sogar davon profitiert.

Was also „bewegt“ Geführte dazu, destruktive Führung zu tolerieren, zu akzeptieren oder gar zu befördern?

Schlechte Führung ist oftmals nur durchsetzbar, weil sich Menschen nicht ausreichend wehren. Formen und Gründe werden aufgezeigt.

09/04/2025

Führungskräfte, die den „Nebenjob“ einer Projektleitung haben, erleben dies selten als Karrierebooster, eher als Karrierekiller.

Klassisches Projektmanagement gilt als zu steif und bürokratisch, agiles Projektmanagement als zu offen und vulnerabel. Beide Ansätze, hier karikierend überspitzt dargestellt, bieten jeweils wertvolle Konzepte und Methoden.

Noch besser ist es, von beiden das Erfolgversprechende zu nehmen: hybrides Projektmanagement.

Klassisches wie agiles Projektmanagement haben Vor- wie Nachteile. Ein hybrides Projektmanagement versucht dies zu kombinieren.

17/03/2025

Die Führungsidentität ist Teil des Selbstbildes – der Vorstellung, die eine Person von sich selbst hat. Sie umfasst die Wahrnehmung der eigenen Persönlichkeit, Fähigkeiten und Werte und wird durch Erfahrungen und soziale Einflüsse geformt.

Eine Führungsidentität zu besitzen, heißt zu wissen, dass das Führen mit der eigenen Person verbunden wird und – je nach Lebenslage und/oder Umständen – in dem Wunsch, der Motivation, mündet, Führung zu übernehmen. Sie kann stark oder schwach ausgeprägt sein.

Ob Führung gelingt, hängt davon ab, ob eine Person als Führungskraft akzeptiert wird. Leitung allein genügt nicht – Führung macht den Unterschied. Um einen Unterschied zu machen, sollte man also als eine Führungskraft im wahrsten Sinne des Wortes angesehen werden.

Wer führen möchte, benötigt eine Führungsidentität. Was das ist, warum das für die Führungspraxis wichtig ist, wird erläutert.

20/02/2025

Das Wohlbefinden von Mitarbeitenden ist eines der am häufigsten untersuchten Größen in der Organisationsforschung.

Jedoch ist es alles andere als klar, was damit gemeint ist, denn es wird auf unterschiedliche Weise operationalisiert: Arbeitszufriedenheit (Tätigkeit, Bedingungen), affektives Wohlergehen (positive Gefühle überwiegen), Arbeitsengagement (Energie, Hingabe, Vertiefung), Arbeitssinn (Bedeutsamkeit, wertvoll) persönliches Wachstum und Selbstverwirklichung sind gängige Fassungen. E

inigkeit besteht allein darin, dass es etwas Positives anspricht. Dies hat es beispielsweise mit dem Wohlwollen, dem Wohlklang oder dem Wohlstand gemeinsam.

Das Wohlbefinden von Mitarbeitenden ist ein Ziel der Führung. Was ist das und wie kann man es beeinflussen?

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