pro Person GmbH

29/07/2025

Gemeinsames Lernen in einer interaktiven, praxisorientierten und zugleich partizipativen Struktur: Das kennzeichnet unser Format "Masterclass zur strategischen Personarbeit" im WeBeWa-Projekt (https://www.webewa.de/). Die beiden Gruppen (Wuppertal und Lüdenscheid) sind gut gefüllt und es hat sich eine bemerkenswerte Dynamik entwickelt! Die Teilnehmenden agieren als aktive Gestalter – nicht nur von Personalprozessen, sondern auch von Unternehmenskultur. Die Kombination aus theoretischen Impulsen, erfahrungsbasierten Diskussionen und kreativen Methoden sorgt für eine lebendige Auseinandersetzung mit zentralen HR-Fragen. Somit können wir eine erste ausgesprochen positive Zwischenbilanz ziehen, zumal schon vier Unternehmen mit konkreten Projekten zur Optimierung der Personalarbeit gestartet sind...

18/07/2025

10 Jahre bei proPerson: Der eine hat bei uns seinen beruflichen Anfang gehabt, der andere wird in den kommenden Jahren seinen Ausstieg aus dem Beruf bei uns vollziehen. Wie heißt das so schön? Lifespan Development Approach... Egal, welche Reaktionen das auslöst: Es mußte auf jeden Fall gefeiert werden! ;-)

16/07/2025

Das Leitbild für gute Transferberatung, an dem sich die Mitglieder unseres Verbandes orientieren, wurde nach einigen Jahren gerade aktualisiert:
Die G.I.B. in NRW hat das neue Leitbild „Gute Transferberatung“ veröffentlicht. Wissenschaft, der BVTB und Träger im Beschäftigtentransfer waren an der Überarbeitung beteiligt.

Für die Träger im Beschäftigtentransfer ist das Leitbild „Gute Transferberatung“, das 2018 entwickelt und veröffentlicht wurde, eine wichtige Grundlage ihrer Arbeit. „Schon an der ersten Fassung des Leitbildes waren die Mitgliedunternehmen unseres Verbandes intensiv beteiligt“, erinnert sich Angelika Preiß, Mitglied im Vorstand des Bundesverbandes der Träger im Beschäftigtentransfer e.V. (BVTB).

Das Leitbild wurde jetzt überarbeitet und berücksichtigt dabei neue Entwicklungen, Standards und Erfahrungen aus der Praxis, wie die federführende G.I.B. in NRW mitteilt. Wie schon 2018 waren an dem Entstehungsprozess neben der G.I.B. der Soziologe und Professor Gernot Mühge von der Hochschule Darmstadt, der BVTB und zahlreiche Transferträger beteiligt.

Ein wichtiger Orientierungspunkt für das Leitbild „Gute Transferberatung“ ist laut G.I.B. die Autonomie des Transferbeschäftigten. „Bevor in der Transferberatung eine Orientierung auf den Arbeitsmarkt beginnen kann, müssen die Beraterinnen und Berater mit den Transferbeschäftigten deren lebensweltliche Standortklärung reflektieren“, sagt Dr. Katja Nink, Leiterin der Abteilung Arbeitsgestaltung und Fachkräftesicherung bei der G.I.B.: „Angebote zur Beruflichen Qualifizierung, Probearbeiten und Praktika sollten passgenau angeboten werden.“

„Dass die 2018 gefassten Qualitätsmerkmale nach vielen Jahren nun gemeinsam mit dem BVTB noch einmal evaluiert und reflektiert wurden, freut uns sehr“, sagt BVTB-Vorstandsmitglied Angelika Preiß, die bei der Überarbeitung mitgearbeitet hat. Bilde das Leitbild doch trotz der Unterschiedlichkeit der einzelnen Träger den gemeinsamen Nenner und die Leitlinien der Mitgliedsunternehmen ab. Sie betont: „Im Mittelpunkt unserer Arbeit steht in erster Linie der Mensch, was den Beschäftigtentransfer auszeichnet und ihn zum wichtigsten Instrument im Kampf gegen den Fachkräftemangel in der Transformation unserer Wirtschaft macht.“

https://bvtb.de/leitbild-gute-transferberatung-gemeinsamer-nenner/

30/06/2025

Eines der regelmäßigen Jahreshighlights der proPerson: Die Klausurtagung mit den BeraterInnen! Zwei Tage lang gemeinsames Arbeiten mit fast 30 unseren "festen Freien" zu den Fragestellungen "Wie arbeiten wir mit und für die Menschen, die mit ihrem Job oftmals mehr als nur die regelmäßige monatliche Lohnüberweisung verloren haben?" Das neu formulierte proPerson-Leitbild gab hier Orientierung und bildete Grundlage für ein intensives Nachdenken über die operative Arbeit in den Projekten. - Alles natürlich wieder am wunderschönen Beversee, dem "zweiten Zuhause" der proPerson (https://www.eag-fpi.com/)...

09/05/2025

Die großen Veränderungen im Automotive-Bereich, vieles wird darüber geschrieben und berichtet, aber: Wie handlen eigentlich die betroffenen Menschen das, was überall als Transformation bezeichnet wird? Dirk Bitzer, der im Auftrag des WDR mit seinem Team einen Film über den Wandel in der Automotive-Branche erstellt, will u.a. genau diesen Aspekt beleuchten: "Was passiert mit den Menschen, und was kann eine Transfergesellschaft in solch einer Situation leisten?" Daher begleitet er zwei unserer Transfermitarbeiter, die aus dieser Branche kommen und sich bei proPerson neu orientieren. Heute war das Filmteam in unserem Projektbüro in Köln, wo die beiden Kollegen ihre Pläne in ihrer Karrieregruppe vorstellten. Vielen Dank an Stefan Rausch, der die Karrieregruppe moderiert, an Schwedhelm, die die individuelle Beratung der beiden übernommen hat - vor allem aber auch an Dirk Bitzer, der das Thema aufgreift! Wir sind sehr gespannt auf den Film, der Ende August ausgestrahlt werden soll...

30/04/2025

Wenn einen die Personalabteilung darauf hinweist, dass man vor 18 Jahren den Geschäftsführervertrag in der eigenen Firma unterschrieben hat... ;-)

02/04/2025

Hoffentlich lesen es die Richtigen...

„Alle Register“ will die künftige Koalition in Berlin laut durchgesickertem Papier der „AG Arbeit und Soziales“ ziehen, damit die Fachkräftesicherung gelingt. Ein Blick in das zehnseitige Papier relativiert das Versprechen.

26/03/2025

Immer auf der Suche nach guten Jobangeboten für "unsere Leute": Die Kollegin Susanne Nehring (unsere "Geheimwaffe") tat sich heute auf dem Karrieretag in der Wuppertaler Stadthalle um, mit dem Ziel, neue Kontakte zu interessanten Arbeitgebern in der Region anzubahnen...

13/03/2025

Wenn wir das "Morgen" planen, müssen wir das "Übermorgen" mitdenken - das gilt insbesondere in Zeiten der Transformation! https://www.linkedin.com/company/bvtb/posts/

21/02/2025

18. Beitrag zum Thema Lernen

Zusammenfassung

Nun möchte ich alle von mir verfassten Beiträge zum Thema Lernen zusammenfassen. Dazu möchte ich in einem ersten Schritt die jeweiligen behandelten Unterthemen auflisten.

Diese sind:

- Lernformen/-theorien in der Lernhistorie
- Neurobiologische Grundlagen des Lernens
- Lernmethoden und Lerntypen
- Lernumgebung, Lehr- und Lernlösungen
- Lernmotivation
- Aufbau einer starken und aktiven Lernkultur in Unternehmen
- Personal- und Organisationsentwicklung
- Lernende Organisation nach Peter Senge
- Change Management
- Outplacement
- Transfergesellschaft und Transferagentur

Obschon ab der Abhandlung der Themen Lernumgebung, Lernkultur in Unternehmen (siehe 10. - 12. Beitrag dieser Beitragsreihe) eine gewisse Begrenzung auf Unternehmen hingenommen worden ist, war mir schon wichtig, einen gewissen "Rundumschlag" mit dem Thema Lernen durchzuführen. Ich hoffe, dass mir dies gelungen ist. Die Aussagen zur lernenden Organisation gelten aber in jedem Fall nicht nur für Unternehmen, sondern für alle Organisationen wie Verbände, Vereine, politische Parteien, Institutionen, Kliniken, Universitäten, etc.. Dies gilt auch für die Lernformen/-theorien, neurologischen Grundlagen, Lernmethoden und -typen und Lernmotivation. Die diesbezüglich gemachten Aussagen gelten ebenso nicht nur für Unternehmen.

Die oben aufgelisteten Unterthemen gehen ineinander über und sind miteinander verflochten. Alleine bei der Beschäftigung mit dem Thema Lernformen und -theorien – Sie erinnern sich sicher an die Stichworte Behavorismus, Kognitivismus, Konstruktivismus, Konnektivismus – merkt man, wie tief dieses Thema ist und welche Folgen daraus resulieren. War Ihnen vorher schon bewusst, dass eine Unternehmensführung, die sich nach dem Behavorismus orientiert, eine ganz andere ist, als eine, die sich z.B. nach dem Konstruktivismus oder Kognitivismus orientiert? Auch Socialmedia-Anwendungen, die Nutzer mit einer gewissen Anzahl von Follower "belohnen", unterliegen dem Reiz-Reaktionsschema des Behavorismus. Behavorismus fördert ebenfalls eher die extrinsische Motivation und weniger die (wertvollere) intrinsische Motivation. Der Vertreter des Kognitivismus Kurt Lewin war als Begründer der modernen Sozialpsychologie und Feldtheorie Vorbereiter der Personal- und Organisationsentwicklung. Der Konnektivismus bietet die theoretische Grundlage für alle Vernetzungen von Personen, Unternehmen und Wissensbereiche. Ohne diese Vernetzungen können Inhalte nicht in hoher Geschwindigkeit und Dichte transportiert werden. Netzwerke ist maßgeblich für das Lernen, da der Mensch jederzeit darauf zugreifen kann. Der Konnektivismus hat gerade im digitalen Zeitalter eine große Bedeutung. Auch viele E-Learning-Konzepte folgen dieser Lerntheorie. Aber all dies wurde ja in den einzelnen Beiträgen schon näher beschrieben.

Die neurologischen Grundlagen haben ebenfalls eine große Bedeutung für unser Lernen. Denn ohne Hirnzellen und Synapsen in unserem Kopf wird es kein Lernen geben. Und Sie erinnern sich bestimmt daran, dass die ersten drei Lebensjahre sehr wichtig für die Herausbildung eines Nervensystems bei einem Menschen sind. Hierbei kommt wiederum der Behaverusmus mit seinem Reiz-Reaktions-Schema ins Spiel. Denn viele Reize fördern die Gehirn-entwicklung mit den beiden Gehirnhälften. Sie erinnern sich: bei den meisten Menschen ist die linke Hälfte auch Sprache und abstraktes Denken spezialisiert und die rechte kommt dann zum Einsatz, wenn es um räumliches Denken oder bildhafte Zusammenhänge geht. Und in diesem Sinne sind auch die im 9. Beitrag dieser Beitragsreihe erwähnten Lernmethoden zu betrachten. Grundsätzlich gilt: Wer sich Mühe gibt etwas zu lernen, wer sich Wissen z.B. durch Nachschlagen in einem Lexikon erschließt, behält Informationen länger im Gehirn, als eine Person, die sich einen Inhalt nur kurz auf einer Website anschaut. Ich denke hierbei auch an Autofahrer, die sich auf ihr Navigationssystem verlassen und irgendwann auf einen Feldweg landen. Ohne eigenen Orientierungssinn kann das schnell passieren. Und: Wenn man sein Gedächtnis nicht trainiert, wird es nach und nach verkümmern. Und was einmal weg ist, ist weg.

Alleine die hier angesprochenen Zusammenhänge sprechen doch für ein lebenslanges Lernen. Die vielen Lernmethoden, die ein Lernen fördern, können im 9. Beitrag dieser Beitragsreihe nachgeschlagen werden. Kennen Sie diese noch?

Ein Lernen benötigt passende Lernumgebungen. Dies sollten Orte zum Wohlfühlen und störungsfrei sein. Und wie Sie sich sicher erinnern, gibt es wissenszentrierte, bewertungs- und gemein-schaftszentrierte Lernumgebungen. Im Rahmen des digitalen Lernens spielen die Lernlösungen wie Video-Konferenzen (VC), Lernmanagement-Systeme (LMS) und Content-Management-Systeme (LMS) eine wichtige Rolle. Dies sind häufig sehr komplexe und mächtige Systeme, die meistens in Unternehmens- bzw. Organisationskontexten installiert sind und erst einmal erlernt bzw. eingeübt werden müssen. Und hinsichtlich einer betrieblichen Weiterbildung fallen Ihnen bestimmt noch die Begriffe

- Lernen/Training near the job
- Lernen/Training by the job
- Lernen/Training of the job
- Lernen/Training into the job

und deren Bedeutung ein.

Kommen wir zum Thema Lernkultur. In einer Lernkultur eines Unternehmens oder Organisation hat Lernen und Weiterbildung per se einen hohen Stellenwert. Lernen ist hier ein Wert, der gelebt wird. In einer solchen Kultur muss nicht um Weiterbildung „gebettelt“ werden, sie ist selbstverständlich und auf allen Ebenen ausdrücklich erwünscht. Sie erinnernen sich bestimmt daran, dass eine Lernkultur die drei Ebenen Unternehmens- und Führungskul-tur, Organisation und Struktur und Selbstverantwortung umfasst. Die Gestaltungsmöglichkeiten auf diesen Ebenen wurden im 12. Beitrag dieser Beitragsreihe detailiert beschrieben. Sie greifen ineinander und machen eine „lernende Organisation“ aus.

In einer solchen Lernkultur kann auch eine systematische und strategieorientierte Personalentwicklung gut gedeihen. Eine solche schafft neben einer umfassenden Kompetenzvermittlung eine hohe Mitarbeiterbindung. Diese hat vor dem Hintergrund des bestehen-den Fachkräftemangels im nationalen und internationalen Kontext eine hohe Bedeutung. Eng mit diesem Thema ist auch die aktuelle Asyl- und Migrationssituation verknüpft. Unternehmen müssen sich guten Mitarbeitern gegenüber attraktiv zeigen – d.h. ein positives Employer Branding schaffen, indem sie u.a. gute Karrieremöglich-keiten bieten. Eng verknüpft mit einer Personalentwicklung ist auch die Organisationsentwicklung. Sie ist eine Strategie des geplanten und systematischen Wandels eines Unternehmens, einer Behörde, eines Instituts (einer Organisation), der durch die Beeinflussung der Organisationsstruktur und Unternehmenskultur sowie individuellem Verhalten zustande kommt, und zwar unter größtmöglicher Beteiligung aller Betroffener. Auch die Organisationsentwicklung umfasst alle Bereiche und Ebenen eines Unternehmens. Mit verschiedenen Maßnahmen sollen Visionen, Strategien und Ziele, Unternehmens- und Teamkultur, Selbstverständnis und Philosophie beeinflusst werden.

Mit einem Changemanagement, das sich auf Veränderungen in relativ kurzer Zeit versteht und eindeutig und messbare Ziele umsetzt, kann ein Wandel mit konkreten Einzelschritten planbar umgesetzt werden. Die Phasen eines Changemanagements werden im 15. Beitrag dieser Beitragsreihe aufgelistet und beschrieben.

Bei notwendigen Restrukturierungs- und Rationalisierungsmaßnah-men, Übernahmen und Fusionen sowie Standortwechsel von Arbeitsplätzen, die bei einem Changemanagement von Unterneh-men durchaus sinnvoll oder notwendig sein können, kommt möglicherweise ein Outplacement (= „Trennungsmanagement“) in Frage. Ziel dabei ist es, den betroffenen Mitarbeiter*innen den Übergang zu einer neuen Beschäftigung zu erleichtern und gleichzeitig die Trennung für das Unternehmen sozialverträglich zu gestalten. Sie erinnern sich sicher, dass für ein Outplacement die Modelle Transfergesellschadt und Transferagentur in Frage kommen, die auch miteinander verknüpft werden können. Unternehmen, die Changement-Maßnahmen mit erheblichen Folgen für die Beschäftigungslage planen, sollten diese Möglichkeiten nutzen. Bei deren Unkenntnis über solche Möglichkeiten liegt hier doch ein Lernfeld vor, von dem alle Parteien profitieren können. Man sollte in Frieden auseinander-gehen. Dies gilt für Liebes- und Lebensbeziehungen als auch für Beschäftigungsverhältnisse.

Liebe Leser, Ich hoffe, dass ich Sie mit hilfreichen Informationen zum Thema Lernen versorgen konnte. Sollten Sie sich doch nicht an die Ausführungen der Beitragsreihe „erinnern“ können, haben Sie ja die Möglichkeit in den einzelnen Unterkapiteln dieser Beitragsreihe nachzulesen. Damit können Sie Ihren eigenen Lernprozess zum Thema Lernen vertiefen oder intensivieren.

Ich persönlich bin davon überzeugt, dass Hass, Rassismus und Vorurteile einem Lernen entgegenstehen. Wenn diese Hemmnisse überwunden werden, können wir in Frieden miteinander leben und voneinander lernen. Was kann es wohl Besseres geben? Gerade in der heutigen Zeit.

Mit der Künstlichen Intelligenz stehen wir vor sehr großen Herausforderungen. Sie ist ein zweischneidiges Schwert: als Kerntechnologie ist sie unverzichtbar und bringt uns Vorteile in allen Lebensbereichen, In meiner Beitragsreihe zur Künstlichen Intelligenz (2023 – 2024) habe ich viele Einsatzbereiche beschrieben. Sie ist andererseits aber auch aufgrund der rasanten Entwicklung schlecht- bis unkontrollierbar und kann für üble Zwecke mißbraucht werden. In dieser Betragsreihe betonte ich daher die Notwendigkeit einer (freiwilligen) Regulierung, insbeson-dere bei Systemen, bei denen der Mensch zugunsten der Technolo-gie seine Macht abgibt. Der Mensch muss daher rechtzeitig lernen, mit einer selbstlernenden Technologie, was die KI nun mal ist, entsprechend und „intelligent“ umzugehen.

Ich möchte meine Ausführungen beenden mit einem Zitat von Rutger Bregmann, der in seinem Buch „Im Grunde gut“* schreibt: „Wir werden geboren um zu lernen, uns miteinander in Verbindung zu setzen und zu spielen“. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.

*Rutger Bregmann, Im Grunde gut – eine neue Geschichte der Menschheit. Rowohlt Verlag, 17. Auflage 04/2024

05/02/2025

17. Beitrag zum Thema Lernen

Mögliche Modelle für ein Outplacement

Transfergesellschaft

Eine Transfergesellschaft ist ein arbeitsmarktpolitisches Instrument, das (indirekt) im SGB III definiert ist. Transfergesellschaften verfolgen den Zweck, konkret von Arbeitslosigkeit bedrohten Mitarbeitern eines Betriebes im Rahmen einer maximal zwölfmonatigen Beschäftigung neue Beschäftigungsverhältnisse zu vermitteln. Sie haben ausschließlich das Ziel, die betreuten Beschäftigten so schnell wie möglich wieder in neue Beschäftigungsverhältnisse zu vermitteln. Der Wechsel in eine Transfergesellschaft ist für die von Arbeitslosigkeit bedrohten Beschäftigten freiwillig. Transfergesellschaften werden über ein gesetzlich definiertes Verfahren in enger Zusammenarbeit mit der Agentur für Arbeit installiert. Der Aufbau einer Transfergesellschaft erfolgt über eine Einigung zwischen Arbeitnehmer- und Arbeitgebervertretungen in einem Unternehmen, und einer „Information über Betriebsänderungen“ nach § 2 Abs. 3 SGB III bei der zuständigen Agentur für Arbeit.

Diese Einigung erfolgt meist über einen Zusatz im Sozialplan oder über einen eigens verabschiedeten Transfersozialplan, der den Arbeitnehmern konkrete Vermittlungs- und Qualifizierungsangebo-te macht. In der Regel wird eine „Dritte Partei“ beauftragt, die die Transfergesellschaft führt und die von Arbeitslosigkeit Betroffenen in einer Transfergesellschaft beschäftigt. Die Transfergesellschaft nutzt während des laufenden Beschäftigungsverhältnisses die Kündigungsfrist, um Mitarbeiter nahtlos in eine neue Tätigkeit zu vermitteln. Anhand eines Vertrages verständigen sich das Unternehmen und die Organisation, die mit der Transfergesellschaft beauftragt wurde, über die Zusammenarbeit in der Transfergesellschaft. Das Unternehmen schließt mit dem jeweiligen Mitarbeiter einen Aufhebungsvertrag und zur gleichen Zeit schließt dieser Mitarbeiter einen befristeten Arbeitsvertrag mit der Transfergesellschaft. Dieses Vorgehen bezeichnet einen „dreiseitigen Vertrag“ zu formulieren und einzugehen. Die Mitarbeiter, die zu einem bestimmten Zeitpunkt den Wechsel in eine Transfergesellschaft vollziehen, werden in einer sog. „betriebsorganisatorisch eigenständigen Einheit“ (beE) zusammengefasst. Die inhaltliche Ausgestaltung einer Transfergesellschaft wird üblicherweise zwischen der Arbeitnehmervertretung und der Unternehmensleitung ausgehandelt.

Die finanzielle Basis für die in die Transfergesellschaft eingetretenen Beschäftigten bildet das Transferkurzarbeitergeld. Es wird im Rahmen des Aufbaus einer Transfergesellschaft bei der zuständigen Agentur für Arbeit von der Transfergesellschaft beantragt und ist in etwa so hoch wie das Arbeitslosengeld. Der Bezug des Transferkurzarbeitergeldes ist auf maximal zwölf Monate begrenzt und hat keinen Einfluss auf die Dauer eines eventuell anschließenden Bezugs von Arbeitslosengeld I. Die Beschäftigung in der Transfergesellschaft hat aus diesem Grund sozialversicherungsrechtlich eine Verschiebung des Beginns der Arbeitslosigkeit zur Folge.

Häufig wird das Transferkurzarbeitergeld von dem entlassenden Unternehmen „aufgestockt“, so dass die Mitarbeiter der Transfergesellschaft bis zu 100 % ihrer vormaligen Bezüge erhalten können. Die Finanzierung der Transfergesellschaft erfolgt über das Unternehmen, die Transferkurzarbeitergeld zahlenden Agenturen für Arbeit und manchmal unter Einschaltung eines Treuhänders, ebenso das sogenannte Profiling, eine dem Beginn der Transferkurzarbeit vorgeschaltete Evaluierungsmaßnahme zur Erfassung möglicher Qualifizierungen und von Vermittlungseckpunkten.

Die arbeitspolitische Funktion der Transfergesellschaft besteht in der Vermittlung der von Arbeitslosigkeit bedrohten Beschäftigten. Zur Vermittlung stehen Transfergesellschaften unterschiedliche Instrumente zur Verfügung. Weiterbildungsmaßnahmen, die vom entlassenden Unternehmen, Stiftungen und in enger Zusammenarbeit mit der Arbeitsverwaltung z. B. aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds finanziert werden, helfen den Mitarbeitern in der Transfergesellschaft, sich beruflich neu zu orientieren oder so zu qualifizieren, dass ihre Vermittlungschancen verbessert werden.

Die hiermit verbundenen Lernprozesse für die betroffenen Mitarbeiter*innen wurden bereits im letzten Beitrag (16. Beitrag zum Thema Outplacement) detailiert beschrieben. Da einige Transfergesellschaften darüber hinaus zu bestimmten Themen „moderierte Stammtische“ anbieten, bei denen sich die Transfermitarbeiter untereinander austauschen können, kann auf diese Weise ein soziales bzw. sozialpolitisches Lernen erfolgen. Es gibt auch Transfergesellschaften, die einen Erfahrungsaustausch auch für ehemalige Mitarbeiter:innen anbieten. Solche Möglichkeiten auszuschöpfen sind hinsichtlich der damit verbundenen Lernprozesse auf jeden Fall zu begrüßen.

Transferagentur

Die Transferagentur ist ein weiteres Modell für ein Outplacement. Eine Transferagentur wird – wie auch die Transfergesellschaft – von der Bundesagentur für Arbeit im Rahmen der sogenannten Transferleistungen finanziell gefördert. Die Kündigungsfrist wird dazu genutzt, die von der Betriebsänderung betroffenen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer auf einen Transfer in eine Anschlussbeschäftigung vorzubereiten. Die Agentur für Arbeit gewährt einen Zuschuss von 50 % der erforderlichen und angemessenen Maßnahmekosten, jedoch höchstens 2.500 Euro je Förderfall. Die Gesamthöhe der staatlichen Förderung für die Transfermaßnahme richtet sich nach den jeweiligen betrieblichen Gegebenheiten und den persönlichen Voraussetzungen der Mitarbeiter. Im Gegensatz zu einer Transfergesellschaft, die die Rolle des Arbeitgebers übernimmt, bleiben die vom Stellenabbau betroffenen Mitarbeitenden im Fall der Transferagentur Angestellte des Unternehmens. Neue berufliche Perspektiven werden ihnen hier im Rahmen der regulären Anstellung eröffnet. Sie werden allerdings von ihrer Arbeit freigestellt, um die Beratungsleistungen der Transferagentur in Anspruch nehmen zu können. Die Dauer der Beratung ist abhängig von der individuellen Kündigungsfrist und auf diesen Zeitraum begrenzt. Die hiermit verbundenen Lernprozesse für die betroffenen Mitarbeiter*innen wurden bereits im letzten Beitrag (16. Beitrag zum Thema Outplacement) detailiert beschrieben.

Verknüpfung von Transferagentur und Transfergesellschaft

Die beiden verschiedenen Modelle sind jedoch keineswegs Entweder-Oder-Alternativen. Vielmehr besteht die Option, Transfergesellschaft und Transferagentur miteinander zu verknüpfen. Dabei wird zunächst im Rahmen einer Transferagentur eine nahtlose Weitervermittlung angestrebt. Gelingt dies nicht, kann der Wechsel der bis zu diesem Zeitpunkt noch nicht vermittelten Mitarbeiter in eine Transfergesellschaft erfolgen.

31/01/2025

Irgendwie ein gutes Gefühl, wenn der Kollege das gleiche Ziel verfolgt… 😜😍💪