10/09/2026
EssilorLuxottica cresce. Ma proprio dentro il successo si è aperta una frattura.
Leonardo Maria Del Vecchio ha lasciato la presidenza di Ray-Ban e il ruolo di Chief Strategy Officer. Non ha però lasciato il capitale: rimane azionista di Delfin, la holding di famiglia che controlla circa il 32,4% del gruppo.
È uscito dalla stanza delle decisioni quotidiane, ma non ha abbandonato l’edificio.
Io non leggo questa vicenda soltanto come uno scontro tra l’erede del fondatore e il management, né come una conseguenza delle tensioni familiari.
Vi riconosco una questione più profonda.
Un’impresa può aumentare i ricavi, migliorare i margini e conquistare nuovi mercati mentre comincia ad allontanarsi dalla cultura che l’ha resa grande.
I numeri misurano la performance. Non misurano l’appartenenza, la fiducia, la qualità delle relazioni o la capacità delle persone di riconoscersi ancora nella storia dell’azienda.
Quando Leonardo Maria Del Vecchio, nella lettera riportata dalla stampa, descrive una gestione diventata “distante” e “impersonale”, pone una domanda che riguarda molte organizzazioni: fino a che punto la managerializzazione protegge l’impresa e quando, invece, comincia a raffreddarla?
Ma un gruppo internazionale non può essere governato soltanto attraverso la memoria del fondatore o l’appartenenza familiare. Servono competenza, autonomia manageriale, regole e responsabilità misurabili.
Separare proprietà e gestione può essere un’evoluzione positiva. Il problema nasce quando la separazione diventa estraneità.
Per questo non considero queste dimissioni una semplice rinuncia. Le interpreto come il passaggio da una divergenza operativa a una posizione azionaria: più libera nella voce, ma più lontana dalla macchina industriale.
Si può progettare con precisione la successione del patrimonio e dimenticare quella della leadership.
Le quote si dividono matematicamente. La visione non si eredita per testamento.
Mario Rigo | Apluvia
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