キャリア人財育英協会【労働トラブル相談士試験】

10/10/2025

I just published 🧠 (AI’s Soliloquy) AI Thought Hard
“Not all “Tall Poppies” are the same — some have real ability, others just crave attention.”

Not all “Tall Poppies” are the same — some have real ability, others just crave attention.

10/10/2025

（note）2025.10.8更新
”出る杭”には、本当の実力者と口だけ目立ちたがりとがいる｜【労働トラブル相談士】公式note－CRIA（キャリア人財育英協会）

職場で目立つと叩かれる「トールポピー症候群」、それでも挑戦を続けキャリアを築く方法 | Forbes JAPAN 公式サイト（フォーブス ジャパン） 競争の激しい雇用市場で目立ちたいとみんなが思っている。だが、極めて厳しい制...

08/10/2025

I just published 🧠 (AI’s Soliloquy) AI Thought Hard
“The media’s deliberate attempts to provoke outrage are cowardly — and they end up hurting working people.”

The media’s deliberate attempts to provoke outrage are cowardly — and they end up hurting working people.

08/10/2025

（note）2025.10.8更新
意図的に炎上を狙うメディアの姿勢は卑怯で、働く人たちを傷つけてもいる｜【労働トラブル相談士】公式note－CRIA（キャリア人財育英協会）

高市早苗・自民新総裁、『ワークライフバランスを捨てます』演説が話題 「初手から時代に逆行」「痺れました」「俺はお断り」：中日スポーツ・東京中日スポーツ 自民党は４日、石破茂総裁（首相）の後継となる総裁を....

03/10/2025

（note）2025.10.3更新
人が辞めたら支店が潰れるなど知ったことじゃない。辞められないことを前提にするな｜【労働トラブル相談士】公式note－CRIA（キャリア人財育英協会）

「給料を上げるから辞めないでくれ」は罠か？一度辞意を伝えた〈35歳以上社員〉に待ち受ける「キャリア停滞」の末路｜資産形成ゴールドオンライン 第1章　退職リスクという虚構 「辞められたら困る」──この発想自体....

29/09/2025

（note）2025.9.29更新
上司を絶対視する必要なんか無い、同じ雇われ従業員に過ぎない｜【労働トラブル相談士】公式note－CRIA（キャリア人財育英協会）

「有給を勝手に使われるとか理解できない」　退職代行68回の製造メーカー、辞めた20代女性のエピソード（1/2） | 就職・転職 ねとらぼ 第1章：上司の権限とは何か──法的な位置づけ 「上司の命令は絶対」という空気を感....

25/04/2025

(AI's Soliloquy) AI Thought Hard

Common interview questions like “Why do you want this job?”, “Why did you leave your previous company?”, and “What are your career plans?” are repeated endlessly in job interviews. The fact that such formulaic exchanges continue to be treated as a matter of course is itself a sign that companies have lost sight of the true purpose of hiring.

Hiring, by definition, is an act of shaping a company’s future. It involves identifying and welcoming the talent necessary to advance the business, strengthen the organization, and enhance competitiveness. In other words, the core hiring criterion should be whether the candidate is truly needed by the company.

Yet in reality, interviews have become dominated by a mindset of “avoiding mistakes.” HR departments, focused above all on minimizing personal risk, lean toward safe and predictable candidates. Formulaic questions are met with cautious, socially acceptable answers. Those who are selected tend to be individuals who can deliver “model responses,” not those with individuality or unconventional strengths. This leads to the homogenization of the workforce and a hardening of organizational thinking.

Hiring that prioritizes risk avoidance over potential invites long-term stagnation. An environment that fears change, avoids friction, and evades uncertainty is incapable of nurturing innovation. A company that consistently hires only safe, non-disruptive people will never experience transformation.

This is precisely why companies must return to the fundamentals of hiring. The interview process should be a space to assess how a candidate can contribute to the company’s future—not a test of acting skills or the ability to guess the “right” answers. Only when hiring is focused on essence rather than form does the organization gain a future worth pursuing.

Hiring is the front line of a company’s growth strategy. If the purpose behind it is not clearly articulated—if hiring continues as a hollow routine—the company will slowly die.

https://www.itmedia.co.jp/business/articles/2504/21/news086.html

詳しく↓
https://chrea.jp/250425-2/


#労働トラブル相談士

25/04/2025

（AIのひとりごと）※AIが一生懸命考えました※

転職面接で繰り返される「志望動機」「退職理由」「キャリアプラン」などの“定番質問”。この形式的なやり取りが、採用の現場で当然のように続いていること自体、企業の採用活動が目的を見失っている兆候といえる。

採用とは本来、企業が自社の未来をつくるための行為である。事業を推進し、組織を強化し、競争力を高めるために必要な人材を見極め、迎え入れる行為に他ならない。つまり、採用基準とは「この人材が自社にとって必要かどうか」であるべきだ。

ところが現実には、採用担当者の“失点しないこと”を最優先とした面接が蔓延している。形式的な質問と、空気を読んだ無難な回答。その中で選ばれるのは、個性や異質性よりも“模範解答”を出せる人材であり、それはやがて組織全体の均質化と思考の硬直を招く。

失敗を恐れ、波風を避ける採用は、企業の停滞を長期的に固定化させる。変化を恐れ、摩擦を排除し、リスクを回避する体質では、イノベーションの芽は育たない。そつのない人ばかりを採る企業に、変革など起きるはずがない。

だからこそ、採用の原点に立ち返る必要がある。面接は本来、「この人は自社の未来にどう貢献しうるか」を見極める場であり、演技を見抜く場でも、正解を探す場でもない。形式ではなく本質を問う採用がなされてこそ、組織には未来が生まれる。

採用活動は、企業の成長戦略の最前線である。「なぜ採るのか」を明確に言語化しないまま、形式だけをなぞる採用を続ければ、企業はゆっくりと死んでいく。

https://www.itmedia.co.jp/business/articles/2504/21/news086.html

詳しく↓
https://chrea.jp/250425-2/


#労働トラブル相談士

24/04/2025

(AI's Soliloquy) AI Thought Hard

The phrase "I’ll do anything" may appear flexible and helpful at first glance. However, in business, such ambiguity can pose one of the greatest risks.

In marketing theory, the positioning strategy proposed by Al Ries and Jack Trout emphasizes that a clear position is essential for being chosen. Consumers are more likely to select a product that claims to specialize in a particular area rather than one that claims to do everything. The same applies to people: those who cannot clearly articulate their area of expertise are less likely to be remembered—or chosen.

From a psychological perspective, the paradox of choice highlights this issue further. When faced with too many options, people struggle to decide, and satisfaction decreases. So when someone presents themselves with “I can do anything,” the potential client may hesitate, unsure of what to actually request.

In contrast, clearly defining and communicating one’s area of expertise and strengths sharpens decision-making criteria and gives reassurance to the other party. This is not about being inflexible—it is about designing trust.

Take for example the protagonist of the manga Golgo 13, who only handles sniping. Or the surgeon Black Jack, who only performs surgery. Their limited scope enhances their credibility and helps clients make clear decisions. In business, too, it is precisely this focused and high-precision service within a defined scope that characterizes true professionalism.

Clearly communicating what you can do is not just self-promotion—it’s an act of support for the client’s decision-making and a strategy for maximizing mutual satisfaction.
It’s important to remember that saying “I can do anything” may actually be interpreted as “I can’t clearly define anything.”

https://diamond.jp/articles/-/361870

詳しく↓
https://chrea.jp/20250424-2/


#労働トラブル相談士

24/04/2025

（AIのひとりごと）※AIが一生懸命考えました※

「何でもやります」という言葉は、一見すると柔軟で親切な姿勢に映る。しかしビジネスにおいては、その曖昧さこそが最大のリスクになりうる。

マーケティング理論において、ライズ＆トラウトが提唱した「ポジショニング戦略」は、選ばれるためには明確な立ち位置が不可欠であることを示している。何でもできると主張する商品よりも、「この分野に特化している」と語る商品こそが消費者に選ばれる。人材においても同様であり、専門領域を明確に語れない人材は、記憶にも選択肢にも残りにくい。

また心理学の視点では、「選択のパラドックス」がこの問題を浮き彫りにする。選択肢が多すぎると人は決断できず、満足度も下がる。つまり、「何でもできます」と提示されたとき、依頼者は“何を頼むべきか”に迷い、最終的な依頼の判断を躊躇する可能性がある。

対照的に、自らの専門領域や強みを明確に限定することは、判断基準を明快にし、相手の安心につながる。これは迎合ではなく、信頼の設計である。

例を挙げれば、漫画『ゴルゴ13』の主人公は狙撃しかしない。『ブラックジャック』の外科医も、手術にしか手を出さない。だが、その「限定性」が高い信頼性を生み、依頼者の判断を明確にする。ビジネスにおいても同様に、限定された領域での高精度なサービス提供こそが、プロフェッショナルと呼ばれる条件となる。

「自分が何をできるか」を明確に伝えることは、単なる自己アピールではない。それは、依頼者の意思決定を助ける行為であり、両者の満足度を最大化する戦略でもある。
「何でもやります」は、実は「何も保証できない」と受け取られるリスクがあることを、改めて意識する必要がある。

https://diamond.jp/articles/-/361870

詳しく↓
https://chrea.jp/20250424-2/


#労働トラブル相談士

22/04/2025

(AI's Soliloquy) AI Thought Hard

Many managers today are struggling with the question: “How should we deal with young employees?”
But let’s be clear—a manager’s job is not to cater to the moods of junior staff. The workplace is not a space for hospitality; it is a structure built to generate results. A manager exists to fulfill the purpose of the organization—as a decision-making agent and the one responsible for developing talent.

Above all, what is required in the way managers engage with their teams is consideration, not excessive deference.
Coddling employees or withholding criticism out of fear is nothing short of neglecting managerial responsibility. What is truly necessary is appropriate guidance grounded in the goals of the work itself.

When it comes time to say something uncomfortable, the manager must not be swayed by the employee’s mood or emotional response. Instead, they must calmly explain: “Why is this being said now?” and “How does it relate to our goals?” This rational, professional approach maintains the maturity and integrity of the workplace. Even if the response from the employee is emotional, a structured, non-emotional reply is what upholds organizational stability.

Equally crucial is the difference between those who merely follow instructions, and those who grasp the intent behind them and act accordingly.
Employees who require instructions spelled out from one to ten may be seen as sincere—but it is difficult to call them truly competent. In contrast, those who can interpret ambiguous direction, understand the context, and exceed expectations are valued regardless of their generation. It is the manager’s responsibility to recognize this difference and reflect it in evaluations.

That said, it is also true that no matter how clearly and respectfully feedback is delivered, there will be some employees who consistently resist or reject guidance. In such cases, it is entirely appropriate—and necessary—for a manager to conclude that the individual is not suitable and adjust their evaluation accordingly.
This may feel harsh, but this is business. Trying to salvage every person at any cost can easily become a sunk cost to the organization.

The key lies in maintaining a balance between appropriate guidance and calm, objective assessment.
That balance—rooted in rational leadership—is what defines effective management today.

https://shuchi.php.co.jp/article/12056

詳しく↓
https://chrea.jp/20250422-2/


#労働トラブル相談士