DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー

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プロダクト思考が人事や法務の仕事を変える＜戦略＞https://dhbr.diamond.jp/articles/-/12111プロダクト思考は、プロダクト開発に関わる人たちだけのものと考えられがちだ。しかし実際には、人事や法務、財務など、...
13/06/2025

プロダクト思考が人事や法務の仕事を変える
＜戦略＞
https://dhbr.diamond.jp/articles/-/12111
プロダクト思考は、プロダクト開発に関わる人たちだけのものと考えられがちだ。しかし実際には、人事や法務、財務など、プロダクト部門以外にも応用できる。あらゆる業務を「価値を提供・回収するプロダクト」と捉え、顧客中心の視点で成果を重視することで、組織全体のアジリティを高められる。本稿では、人事部門を例に、非プロダクト部門でプロダクト思考を活用し、組織のアジリティを向上させる方法を解説する。

プロダクト思考は、プロダクト開発に関わる人たちだけのものと考えられがちだ。しかし実際には、人事や法務、財務など、プロダクト部門以外にも応用できる。あらゆる業務を「価値を提供・回収するプロダクト」と捉…

自社に適した顧客を獲得するため、営業に伝えるべき3つのこと＜戦略＞https://dhbr.diamond.jp/articles/-/12044営業部門が企業戦略を正しく理解し、実行できなければ、成長の足かせとなる。特に、誰に、何を、どう...
13/06/2025

自社に適した顧客を獲得するため、営業に伝えるべき3つのこと
＜戦略＞
https://dhbr.diamond.jp/articles/-/12044
営業部門が企業戦略を正しく理解し、実行できなければ、成長の足かせとなる。特に、誰に、何を、どう売るかを明確にしないまま営業活動を行えば、非効率な顧客対応や収益性の低下を招く。営業体験は顧客体験の一部であり、戦略遂行の要であるためだ。本稿では、営業と戦略の乖離を防ぎ、すべてのセールス活動が企業の目標達成に貢献するよう導くために、営業部門に伝えるべき3つの重要なポイントを解説する。

営業部門が企業戦略を正しく理解し、実行できなければ、成長の足かせとなる。特に、誰に、何を、どう売るかを明確にしないまま営業活動を行えば、非効率な顧客対応や収益性の低下を招く。営業体験は顧客体験の一部…

エクセレント・マネジャーの資質＜HBRセレクション＞https://dhbr.diamond.jp/articles/-/11911凡庸なマネジャーとエクセレント・マネジャーを分ける資質とは何か。凡庸なマネジャーは、すべての部下を一つの枠に...
13/06/2025

エクセレント・マネジャーの資質
＜HBRセレクション＞
https://dhbr.diamond.jp/articles/-/11911
凡庸なマネジャーとエクセレント・マネジャーを分ける資質とは何か。凡庸なマネジャーは、すべての部下を一つの枠に当てはめてしまい、概してその個性を殺したり、長所を抑え込んだりしてしまう。8万人に及ぶデータとインタビューから、エクセレント・マネジャーは共通して「個性を尊重する」能力に優れていることが判明した。本稿では、エクセレント・マネジャーの例を挙げながら、部下の個性を尊重し、最大限に引き出す戦略と戦術について解説する。

凡庸なマネジャーとエクセレント・マネジャーを分ける資質とは何か。凡庸なマネジャーは、すべての部下を一つの枠に当てはめてしまい、概してその個性を殺したり、長所を抑え込んだりしてしまう。8万人に及ぶデー…

インドに世界最高のBスクールをつくる＜HBRセレクション＞https://dhbr.diamond.jp/articles/-/12034マッキンゼーの前マネージング・ディレクター、ラジャト・グプタは、これまでの知識と人脈すべてを動員して2...
13/06/2025

インドに世界最高のBスクールをつくる
＜HBRセレクション＞
https://dhbr.diamond.jp/articles/-/12034
マッキンゼーの前マネージング・ディレクター、ラジャト・グプタは、これまでの知識と人脈すべてを動員して2001年7月、インドにビジネススクールを開校させた。そのビジョンは「世界最高のビジネススクールになる」ことであり、そのためにインドのみならず、世界じゅうから知的資本を結集させたドリーム・チームを結成し、妥協することなく理想を追い求めた。そんな彼らがつくったインド・スクール・オブ・ビジネス（ISB）は開校してまだ5年目とはいえ、世界的に評価される日は遠くない。その時、インドもまた、いま以上に評価されていることだろう。

マッキンゼーの前マネージング・ディレクター、ラジャト・グプタは、これまでの知識と人脈すべてを動員して2001年7月、インドにビジネススクールを開校させた。そのビジョンは「世界最高のビジネススクールに…

信認の堕落＜HBRセレクション＞https://dhbr.diamond.jp/articles/-/12104アングロサクソンの世界では「権力は必ず腐敗する」という考え方から強権には別の強権を用意して、対峙させる。議会システムしかり、自由...
13/06/2025

信認の堕落
＜HBRセレクション＞
https://dhbr.diamond.jp/articles/-/12104
アングロサクソンの世界では「権力は必ず腐敗する」という考え方から強権には別の強権を用意して、対峙させる。議会システムしかり、自由市場システムしかり、そしてコーポレート・ガバナンスもこれに続く。経営者が口で何を訴えようと、現実には大なり小なり、その権力を利己的に行使している。アメリカ産業界における「変革の騎士」、ニューヨーク州司法長官、エリオット・スピッツァーはこれこそが利益相反や企業不祥事の元凶であると言う。その結果、「受託者義務」という信認関係は壊れ、これを取り戻すには法の遵守は言うまでもなく、経営陣は「ダモクレスの剣」をみずからに突きつけ、また機関投資家たちはそもそもの株主権を主張し、経営者報酬やガバナンスに介入すべきであると訴える。

アングロサクソンの世界では「権力は必ず腐敗する」という考え方から強権には別の強権を用意して、対峙させる。議会システムしかり、自由市場システムしかり、そしてコーポレート・ガバナンスもこれに続く。経営者…

インド経済、成長の条件＜HBRセレクション＞https://dhbr.diamond.jp/articles/-/120331991年の経済危機に際し、IMF・世界銀行からの借款の条件としてスタートしたインドの経済改革。規制緩和、外資の積極...
13/06/2025

インド経済、成長の条件
＜HBRセレクション＞
https://dhbr.diamond.jp/articles/-/12033
1991年の経済危機に際し、IMF・世界銀行からの借款の条件としてスタートしたインドの経済改革。規制緩和、外資の積極導入といった政策転換が奏功し、90年代後半以降の高い経済成長は世界じゅうの関心を寄せている。グローバリゼーションの進行のなかでインドは約束された経済大国の道を歩めるのか。2003年に最も若く、かつアジア人として初めてIMFのチーフ・エコノミストに就任したラグラム・ラジャン博士が、自国の経済成長の条件を指摘する。

1991年の経済危機に際し、IMF・世界銀行からの借款の条件としてスタートしたインドの経済改革。規制緩和、外資の積極導入といった政策転換が奏功し、90年代後半以降の高い経済成長は世界じゅうの関心を寄…

トランプ関税が世界のマクロ経済に与える影響を理解する＜政治・経済＞https://dhbr.diamond.jp/articles/-/11915ドナルド・トランプ米大統領は4月2日、平均23％への大幅な関税引き上げを発表し、金融市場に混乱...
13/06/2025

トランプ関税が世界のマクロ経済に与える影響を理解する
＜政治・経済＞
https://dhbr.diamond.jp/articles/-/11915
ドナルド・トランプ米大統領は4月2日、平均23％への大幅な関税引き上げを発表し、金融市場に混乱をもたらした。9日には90日間の停止措置を打ち出し、政策の不透明性が一層深まっている。全方位的な貿易戦争は、需要・供給両面にショックを与え、各国経済に一次・二次的な影響を及ぼす可能性がある。本稿では、関税政策がマクロ経済に与える短期・長期のインパクトと、企業が取るべき対応を検討する。

ドナルド・トランプ米大統領は4月2日、平均23％への大幅な関税引き上げを発表し、金融市場に混乱をもたらした。9日には90日間の停止措置を打ち出し、政策の不透明性が一層深まっている。全方位的な貿易戦争…

「双面型」組織の構築＜HBRセレクション＞https://dhbr.diamond.jp/articles/-/12103新規事業の多くが失敗する。それは、既存事業が新規事業の足を引っ張るからである。概して新規事業は、既存事業と並行する一部...
13/06/2025

「双面型」組織の構築
＜HBRセレクション＞
https://dhbr.diamond.jp/articles/-/12103
新規事業の多くが失敗する。それは、既存事業が新規事業の足を引っ張るからである。概して新規事業は、既存事業と並行する一部門として、またクロス・ファンクショナル・チームとして、あるいはスピン・オフや独立チームとして立ち上がる。筆者らがフィールド・スタディを実施したところ、これらのアプローチのすべてが失敗に終わっていた。そして、筆者らが「双面型組織」と呼ぶ体制では、その9割がブレークスルー・イノベーションを生み出していた。本稿では『USAトゥデイ』とチバビジョンの例を紹介しながら、双面型組織のマネジメントとリーダーシップを解説する。

新規事業の多くが失敗する。それは、既存事業が新規事業の足を引っ張るからである。概して新規事業は、既存事業と並行する一部門として、またクロス・ファンクショナル・チームとして、あるいはスピン・オフや独立…

「愛すべき愚か者」と「有能な嫌われ者」の活用＜HBRセレクション＞https://dhbr.diamond.jp/articles/-/11910人はどのような基準で同僚を選別するのだろうか。多くの人が「好き嫌いよりも実力を評価する」と言う...
13/06/2025

「愛すべき愚か者」と「有能な嫌われ者」の活用
＜HBRセレクション＞
https://dhbr.diamond.jp/articles/-/11910
人はどのような基準で同僚を選別するのだろうか。多くの人が「好き嫌いよりも実力を評価する」と言うが、多様な組織において、その人間関係の実態を調査したところ、実は、これは建前でしかないことが判明した。「有能な嫌われ者」は組織のパフォーマンスを害し、「愛すべき愚か者」のほうが重宝されていたのである。しかし、嫌われ者はコーチングやインセンティブによって改善できる。愚か者も組織の精神的支柱の役割を与えることでいっそう貢献できる。つまり、上司が好き嫌いで判断することなく、その長所を伸ばすことで、部下の短所は矯正され、コラボレーションが実現するのだ。

人はどのような基準で同僚を選別するのだろうか。多くの人が「好き嫌いよりも実力を評価する」と言うが、多様な組織において、その人間関係の実態を調査したところ、実は、これは建前でしかないことが判明した。「…

マーケティングで知財を守る＜HBRセレクション＞https://dhbr.diamond.jp/articles/-/12020グローバリゼーションが進めば進むほど、いかに法的に守られていても、知的財産権は脅威にさらされる。発展途上国、とり...
13/06/2025

マーケティングで知財を守る
＜HBRセレクション＞
https://dhbr.diamond.jp/articles/-/12020
グローバリゼーションが進めば進むほど、いかに法的に守られていても、知的財産権は脅威にさらされる。発展途上国、とりわけ中国では海賊版や模倣品が後を絶たない。おかげで任天堂は、中国で約7億2000万ドルの売上げを失ったという。実際、進出を見合わせる、また撤退を検討している企業も増えている。言うまでもなく、法律に頼れる状況ではない。しかし、マイクロソフトなどは、むしろ積極策を推し進めている。実は、模倣困難なビジネスモデルを確立するためにマーケティング戦略を展開したほうが賢明なのだ。立ち止まってしまっては、道は拓けてこない。

グローバリゼーションが進めば進むほど、いかに法的に守られていても、知的財産権は脅威にさらされる。発展途上国、とりわけ中国では海賊版や模倣品が後を絶たない。おかげで任天堂は、中国で約7億2000万ドル…

キャリア転換を成功させるコミュニケーション術＜HBRセレクション＞https://dhbr.diamond.jp/articles/-/11909人事異動に始まり、転職や起業など、ビジネスマンには必ず転機が訪れる。その時、だれもが心配や不安...
12/06/2025

キャリア転換を成功させるコミュニケーション術
＜HBRセレクション＞
https://dhbr.diamond.jp/articles/-/11909
人事異動に始まり、転職や起業など、ビジネスマンには必ず転機が訪れる。その時、だれもが心配や不安を感じるだろう。特に、畑違いの分野に転職しなければならない場合、それは人生最大の転機であり、みな失敗を恐れる。これを助けてくれるのが「ストーリー」である。問題は、いかにそのストーリーに説得力を与えるかである。これが、一大転機を上手に乗り切れるかどうかを左右する。本稿では、実在のケースをいくつかひもときながら納得と説得のキャリア・ストーリーづくりを紹介する。

人事異動に始まり、転職や起業など、ビジネスマンには必ず転機が訪れる。その時、だれもが心配や不安を感じるだろう。特に、畑違いの分野に転職しなければならない場合、それは人生最大の転機であり、みな失敗を恐…

膨大な仕事を抱えて部下にも任せられない時、どうすべきか＜ビジネススキル＞https://dhbr.diamond.jp/articles/-/11923手に負えないほど膨大な業務を抱えるマネジャーは、「部下にもっと仕事を任せろ」と助言される...
12/06/2025

膨大な仕事を抱えて部下にも任せられない時、どうすべきか
＜ビジネススキル＞
https://dhbr.diamond.jp/articles/-/11923
手に負えないほど膨大な業務を抱えるマネジャーは、「部下にもっと仕事を任せろ」と助言されることが多い。だが、任せられる仕事はすべて委譲しているにもかかわらず、なお業務量が過剰な場合、どうすればよいのか。本稿では、筆者らが何百人ものリーダーやチームと関わる中で見出した、業務を再評価・再構成し、限られた時間と能力を有効に使うための3つの戦略を紹介する。

手に負えないほど膨大な業務を抱えるマネジャーは、「部下にもっと仕事を任せろ」と助言されることが多い。だが、任せられる仕事はすべて委譲しているにもかかわらず、なお業務量が過剰な場合、どうすればよいのか…

住所

東京都渋谷区神宮前6-12/17
Shibuya-ku, Tokyo
1508409

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