เว็บไซต์คืออะไร?

http://www.brandage.com/, https://www.facebook.com/profile.php?id=61579134194658

BrandAge Online, 3/1 ซอย ประชาสงเคราะห์ 31 ดินแดง, Bangkok (2026)

14/08/2026

6 เดือนแรกปี 2569 MAGURO Group ทำรายได้ 1,139 ล้านบาท มีกำไร 74 ล้านบาท เติบโต 14% เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน

13/08/2026

DOS! Matcha Company วันแรกก็ปังไม่แพ้พี่ใหญ่ เพียง 10 ชั่วโมง 1,400 แก้วหมดเกลี้ยง

13/08/2026

"Emotional Value”
กุญแจดอกสุดท้ายของ Customer Experience ที่สมบูรณ์แบบ
ตามตำราการตลาด 101 ที่เราคุ้นเคยนั้น การนำเสนอ Value หรือคุณค่าทั้งจากแบรนด์หรือโปรดักต์จะมีทั้งในเรื่องของ Functional Value และ Emotional Value
Functional Value หรือคุณค่าเชิงการใช้งาน จะตอบคำถามว่า "ใช้ทำอะไร" เช่น กาแฟแก้วนี้รสชาติดี หรือร้านอาหารแบรนด์นี้มีมาตรฐานในเรื่องของคุณภาพวัตถุดิบ หรือรสชาติของอาหาร
Emotional Value คุณค่าทางอารมณ์ จะตอบคำถามว่า "รู้สึกอย่างไร" เช่น กาแฟแก้วนี้ทำให้รู้สึกผ่อนคลายและได้แรงบันดาลใจ หรือการรับประทานอาหารมื้อนี้เป็นเรื่องของความสุข หรือความภูมิใจที่ได้ลิ้มลอง
ประโยคข้างต้นนี้จึงตอบคำถามถึงความสำคัญของการนำเสนอ Emotional Value มูลค่าเพิ่มที่เกิดจากความรู้สึก ความประทับใจ หรือประสบการณ์ที่ลูกค้าได้รับจากสินค้าหรือบริการ ซึ่งเป็นความรู้สึกที่จับต้องไม่ได้แต่สัมผัสได้ด้วยใจ เช่น ความภูมิใจ ความอุ่นใจ ความสนุก หรือความสุข
เป็นการตอบโจทย์ "ใจ" มากกว่าแค่การใช้งาน ทำให้แบรนด์แตกต่างจากคู่แข่ง ลอกเลียนแบบยาก และสร้าง Brand Loyalty ได้ดีกว่าโดยองค์ประกอบสำคัญของ Emotional Value จะมีตั้งแต่
สร้างความผูกพัน : ทำให้ลูกค้ากลายเป็นแฟนพันธุ์แท้ (Brand Loyalist)
แตกต่างจากคู่แข่ง : สินค้าอาจมีฟังก์ชันเหมือนกัน แต่ความรู้สึกที่ได้รับต่างกัน
เพิ่มราคาได้ (Price Premium) : ลูกค้ายอมจ่ายมากกว่าสำหรับสินค้าที่ให้คุณค่าทางใจ
เล่าเรื่องได้ (Storytelling) : การใช้เรื่องราวเชื่อมโยงความรู้สึกกับลูกค้า
ที่น่าสนใจก็คือ Emotional Value ถือเป็นจุดเชื่อมโยงสู่การสร้าง Customer Experience ที่ดี และแตกต่างจากแบรนด์คู่แข่งขัน
ทั้งนี้ก็เพราะว่า "ประสบการณ์" ไม่ได้วัดกันที่ว่าแบรนด์เราทำอะไรให้ลูกค้า แต่ยึดติดที่ "ลูกค้าส่งต่อความรู้สึกนั้นไปอย่างไร" โดยการสร้าง Emotional Value ให้เชื่อมโยงและยกระดับ Customer Experience จะมีตั้งแต่
1.เปลี่ยน "การทำธุรกรรม" ให้เป็น "ความสัมพันธ์ " โดยการสร้าง Customer Experience ทั่วไป จะเน้นไปที่เรื่องของฟังก์ชั่นนัล อย่างการเน้นความสะดวกรวดเร็ว ไร้รอยต่อ ของแอปฯ ที่ใช้ง่าย ซื้อของเสร็จไว
แต่ Customer Experience ที่มี Emotional Value เน้นการสร้างความประทับใจ (Peak Moments) เช่น พนักงานจำชื่อลูกค้าได้ หรือการแถมการ์ดเขียนด้วยลายมือ ซึ่งความรู้สึก "ถูกใส่ใจ" นี้เองที่เปลี่ยนจากแค่การซื้อขาย หรือการทำTransaction ให้กลายเป็นประสบการณ์ที่น่าจดจำ
2. ใช้ความรู้สึกเป็น "เข็มทิศ" ในการออกแบบ Touchpoints Customer Experience ที่ดีต้องวิเคราะห์ว่าในแต่ละจุดที่ลูกค้าเจอแบรนด์ หรือในแต่ละ Touchpoints ที่สร้างขึ้นมา แบรนด์เราอยากให้เขาเดินออกไปพร้อมความรู้สึกอะไร:
อาทิ ช่วงรอรับบริการ แทนที่จะปล่อยให้ลูกค้ารู้สึกเบื่อ แบรนด์อาจเพิ่มความสนุกหรือความสบายใจเข้าไป อย่างกรณีของสุกี้ตี๋น้อย ที่หลายครั้งมีคิวรอเข้าใช้บริการจำนวนมากก็มีการแก้ปัญหาความเบื่อด้วยการเปิด TN Lounge ห้องรับรองปรับอากาศสุดพิเศษจากร้านสุกี้ตี๋น้อย ออกแบบมาเพื่อแก้ปัญหาการรอคิว โดยเปิดให้สมาชิกระดับ VIP ของตี๋น้อยเข้าไปนั่งพักผ่อน อ่านหนังสือ หรือทำงาน พร้อมบริการของว่างและเครื่องดื่มฟรีคล้ายกับเลานจ์ในสนามบิน
หรืออย่างช่วงที่มีปัญหา หากแก้ปัญหาด้วยความเห็นอกเห็นใจ (Empathy) ประสบการณ์ที่ดูเหมือนจะแย่จะถูกเปลี่ยนเป็นความซื่อสัตย์ต่อแบรนด์ที่เพิ่มขึ้นก็เป็นได้
3. สร้าง "ความหมาย" ผ่านประสาทสัมผัส (Sensory Experience) Emotional Value มักถูกส่งผ่านประสาทสัมผัสทั้ง 5 ซึ่งเป็นส่วนสำคัญ อย่างกลิ่นที่เป็นเอกลักษณ์ในโรงแรม หรือเสียงปิดประตูรถที่ดูแน่นหนา สร้างความรู้สึกหรูหราและปลอดภัยโดยที่แบรนด์ไม่ต้องพูดสักคำ
4. การตอบสนองต่อความต้องการขั้นสูง (Self-Actualization) ตามทฤษฎี Maslow ลูกค้าไม่ได้ต้องการแค่สินค้าที่ใช้งานได้ แต่ต้องการสินค้าที่สะท้อนตัวตน หรือคุณค่าที่เขาเชื่อถือ หากแบรนด์ทำให้ลูกค้ารู้สึกว่า "ฉันเป็นคนรักษ์โลก" หรือ "ฉันเป็นคนทันสมัย" คุณค่าทางอารมณ์นั้นจะกลายเป็นประสบการณ์ส่วนตัวที่ล้ำค่ามาก

13/08/2026

MK Group กางงบ 6 เดือนแรกของปี 2569 กวาดรายได้ 8.2 พันล้านบาท โต 12.4% เมื่อเทียบกับปีก่อนหน้า

13/08/2026

Ohitorisama (おひとりさま) คือวัฒนธรรมการใช้ชีวิต กินข้าว เที่ยว ทำกิจกรรมต่างๆ คนเดียว โดยไม่รู้สึกอึดอัด ซึ่งเริ่มจากญี่ปุ่น แต่กำลังกลายเป็นเทรนด์ผู้บริโภคระดับโลก จากค่านิยมเดิมที่มองการอยู่คนเดียวเป็นความเหงา วันนี้กลายเป็นไลฟ์สไตล์พรีเมียมที่ลูกค้ายินดีจ่าย เพื่อความสะดวกสบาย และประสบการณ์ส่วนตัว

โดยญี่ปุ่นซึ่งเผชิญสังคมสูงวัยและอัตราโสดสูงมาก่อนใคร กลายเป็นผู้นำตลาด ออกแบบสินค้าและบริการรองรับกลุ่มนี้ครบวงจร ตั้งแต่ร้านอาหาร ที่พัก ท่องเที่ยว ความบันเทิง ไปจนถึงสินค้าไลฟ์สไตล์ กำลังกลายเป็นโอกาสทางธุรกิจ-การลงทุนขยายไปทั่วเอเชีย

วันที่ 9 สิงหาคม 2026 Bloomberg รายงานว่า คำว่า おひとりさま -Ohitorisama หมายถึงการใช้ชีวิตคนเดียวอย่างมีความสุข ไม่ใช่ความเหงาอย่างที่เคยถูกมองในอดีต ผู้บริโภคกลุ่มนี้มองการอยู่คนเดียวเป็นการให้รางวัลตัวเอง กลายเป็นกลุ่มลูกค้าที่มีมูลค่าสูงในสายตาธุรกิจ เพราะยินดีจ่ายเงินเพื่อความสะดวกสบาย และประสบการณ์ที่ดีสำหรับตัวเอง

ปัจจัยขับเคลื่อนการเติบโตของตลาดนี้ มาจากการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างประชากรเป็นหลัก อัตราคนโสดในญี่ปุ่นเพิ่มขึ้นต่อเนื่อง ผู้สูงอายุที่อาศัยอยู่คนเดียวเติบโตรวดเร็ว ประกอบกับพฤติกรรมหลังยุคโควิดที่ทำให้คนคุ้นชินกับการกินหรือเที่ยวคนเดียว จนกลายเป็นไลฟ์สไตล์ถาวรมากกว่าทางเลือกชั่วคราว

ตลาดกินข้าวนอกบ้านคนเดียวในญี่ปุ่นปี 2025 มีมูลค่าสูงถึงราว 2.7 ล้านล้านเยน (564,000 ล้านบาท) ถือเป็นระดับสูงสุดเป็นประวัติการณ์ นักวิเคราะห์คาดว่าภายในปี 2030 ประชากรญี่ปุ่นเกือบครึ่งหนึ่งจะอยู่ในสถานะOhitorisama ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง

ตัวอย่างธุรกิจ แบรนด์ และเทรนด์ที่กำลังเกิดขึ้น บุกเบิกตลาดนี้ เช่น

ร้านอาหาร: Ichiran Ramen (เคาน์เตอร์ส่วนตัว สั่งอาหารอัตโนมัติ ลดปฏิสัมพันธ์กับพนักงาน), Shabu-Yo (แคมเปญโซโล่ชาบุโย กระตุ้นให้กินหม้อไฟคนเดียว), Yakiniku Like (ร้านปิ้งย่างออกแบบสำหรับคนเดียวโดยเฉพาะ), Soup Stock Tokyo (เมนู 1 ที่นั่ง เจาะกลุ่มคนเมืองที่ต้องการพื้นที่ส่วนตัว)

ที่พักและท่องเที่ยว: Hoshino Resorts (แบรนด์ย่อย OMO และ Kai รองรับนักเดินทางเดี่ยว), แคปซูลโฮเทลเครือ 9h และ First Cabin (ราคาประหยัด ปลอดภัย เหมาะกับ Solo Traveler), Club Tourism (จัดทัวร์เฉพาะกลุ่มคนเดินทางคนเดียว), บริษัททัวร์หลายแห่งทั่วโลกเริ่มยกเลิกค่าธรรมเนียม Single Surcharge

ไลฟ์สไตล์และค้าปลีก: MUJI (สินค้าขนาดเล็ก เรียบง่าย ขยายสู่โรงแรมและบ้านพัก), Nitori (เฟอร์นิเจอร์กะทัดรัดราคาประหยัดสำหรับอพาร์ตเมนต์ห้องเดียว)

ความบันเทิง: คาราโอเกะคัง และ BIG ECHO (ห้องคาราโอเกะคนเดียว เปิด 24 ชม.), สปา-ออนเซ็นอย่าง Manyo no Yu (โซนพักผ่อนส่วนตัวสำหรับคนเมือง)
เทคโนโลยี: Tabelog และ Gurunavi (ฟีเจอร์คัดกรองร้านกินคนเดียวได้ง่ายๆ), Rakuten Travel และ Jalan (หมวดการเดินทางคนเดียวโดยเฉพาะ)

ปัจจัยความสำเร็จร่วมของแบรนด์เหล่านี้อยู่ที่การออกแบบประสบการณ์เฉพาะสำหรับหนึ่งคนอย่างจริงจัง ไม่ใช่เพียงการลดขนาดสินค้าหรือที่นั่งลงเท่านั้น แต่ทำให้ลูกค้ารู้สึกว่าการมากิน เที่ยว หรือพักคนเดียวเป็นเรื่องปกติ

หลายแบรนด์ใช้คอนเทนต์และชุมชนออนไลน์สร้างเรื่องเล่าใหม่ให้การใช้ชีวิตคนเดียวดูน่าสนใจและทันสมัย บางแบรนด์อย่าง MUJI ขยับจากการขายสินค้าไปสู่การขายไลฟ์สไตล์ทั้งระบบ หลายรายเริ่มนำข้อมูลและเทคโนโลยีมาวิเคราะห์พฤติกรรมลูกค้ากลุ่มนี้เพื่อออกแบบบริการตรงจุดมากขึ้น

สิ่งที่ทำให้ปรากฏการณ์นี้น่าจับตาในระดับโลก คือแนวโน้มดังกล่าวไม่ได้จำกัดแค่คนหนุ่มสาว แต่ยังครอบคลุมถึงกลุ่มผู้หญิงวัย 40-50 ปีขึ้นไปที่มีอำนาจซื้อสูง นักวิเคราะห์มองว่า ญี่ปุ่นทำหน้าที่เสมือนห้องทดลองของเทรนด์นี้ เพราะเผชิญสังคมสูงวัยและอัตราโสดสูงมาก่อนประเทศอื่น บริษัทที่ออกแบบประสบการณ์สำหรับลูกค้าคนเดียวได้ดีในญี่ปุ่นจึงมีโอกาสขยายโมเดลนี้ไปยังตลาดที่กำลังตามหลังในเรื่องโครงสร้างประชากรเดียวกัน เช่น เกาหลีใต้ จีน ไทย เวียดนาม และไต้หวัน

สำหรับนักลงทุน นี่ถือเป็นโอกาสแบบ Blue Ocean และเป็น The Latest Blue Ocean ในการมองหาบริษัทที่สร้างแพลตฟอร์มหรือบริการรองรับไลฟ์สไตล์คนเดียวครบวงจร ขณะที่ในประเทศไทยเองก็เริ่มเห็นสัญญาณคล้ายกันแล้ว ทั้งคาเฟ่และร้านหนังสือที่ออกแบบที่นั่งสำหรับหนึ่งคนมากขึ้น ทัวร์สำหรับนักเดินทางเดี่ยว รวมถึงคอนเทนต์เที่ยวคนเดียวบนโซเชียลมีเดียที่กำลังเติบโตต่อเนื่อง สะท้อนว่าเศรษฐกิจ Ohitorisama กำลังไม่ใช่แค่ปรากฏการณ์เฉพาะของญี่ปุ่นอีกต่อไป แต่กำลังกลายเป็นทิศทางใหม่ของผู้บริโภคทั่วภูมิภาค

13/08/2026

วัฏจักรปิโตรเคมียังอยู่ท่ามกลางแรงกดดันจากกำลังการผลิตส่วนเกิน การแข่งขันที่รุนแรง และความไม่แน่นอนของเศรษฐกิจโลก ขณะที่ปัจจัยภายนอกอย่างภูมิรัฐศาสตร์ ราคาพลังงาน มาตรการทางการค้า และความผันผวนของห่วงโซ่อุปทาน ล้วนเข้ามาเปลี่ยนเงื่อนไขของธุรกิจอยู่ตลอดเวลา

สำหรับ บริษัท พีทีที โกลบอล เคมิคอล จำกัด (มหาชน) หรือ GC ช่วง 18 เดือนที่ผ่านมา จึงถูกใช้เป็นจังหวะในการเร่งเสริมความแข็งแรงจากภายใน ตั้งแต่โครงสร้างธุรกิจ การจัดหาวัตถุดิบ การบริหารต้นทุน ไปจนถึงฐานะทางการเงิน ก่อนขยับไปสู่การปรับพอร์ตและสร้างธุรกิจที่จะเป็นแรงส่งในระยะถัดไป

เพราะโจทย์ของธุรกิจปิโตรเคมีวันนี้ไม่ได้อยู่ที่การรอให้วัฏจักรกลับมาเหมือนเดิม แต่ต้องเตรียมองค์กรให้สามารถแข่งขันได้ภายใต้สภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไป ซึ่ง GC มองว่าความผันผวนจะยังคงอยู่ต่อไป แม้รอบอุตสาหกรรมจะเปลี่ยนผ่านเข้าสู่จุดสมดุลใหม่ก็ตาม

ณะรงค์ศักดิ์ จิวากานันต์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร GC กล่าวว่า ตลอด 18 เดือนที่ผ่านมา บริษัทเดินหน้าปรับหลายด้านเพื่อรอวันที่อุตสาหกรรมเข้าสู่รอบใหม่ โดยไม่ได้ตั้งความหวังว่าปีต่อไปทุกอย่างจะกลับมาดีเหมือนเดิม แต่ต้องสร้างความพร้อมให้ธุรกิจสามารถเดินหน้าต่อได้ไม่ว่าภาวะตลาดจะเป็นอย่างไร

“ความท้าทายและความไม่แน่นอนคงอยู่กับเราไปเรื่อยๆ สิ่งที่ต้องทำจึงไม่ใช่รอให้มันจบ แต่ต้องเตรียมองค์กรให้มีความยืดหยุ่นและแข็งแรงพอที่จะอยู่กับความเปลี่ยนแปลง เรามองว่าอีก 2–3 ปีข้างหน้า ทุกอย่างน่าจะเริ่มนิ่งขึ้น และระหว่างนี้ GC ต้องเตรียมตัวให้พร้อมถึงวันนั้น”

หนึ่งในฐานที่ GC ใช้รองรับความผันผวนคือโครงสร้างธุรกิจแบบบูรณาการตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ ซึ่งเปิดทางให้บริษัทเลือกใช้วัตถุดิบได้หลายรูปแบบ ทั้งก๊าซและของเหลว รวมถึงกระจายแหล่งจัดหาเพื่อลดการพึ่งพาแหล่งใดแหล่งหนึ่งมากเกินไป

การเตรียมระบบดังกล่าวเริ่มมาก่อนเกิดวิกฤต จึงเห็นผลชัดเมื่อซัพพลายเชนเกิดแรงกระแทก ตัวอย่างเช่น การกระจายแหล่งน้ำมันดิบ โดยก่อนเกิดเหตุการณ์ความขัดแย้ง GC ลดการพึ่งพาแหล่งเดิมลงเหลือราว 10% เมื่อสถานการณ์เปลี่ยน บริษัทสามารถลดสัดส่วนดังกล่าวและหันไปใช้แหล่งอื่นได้ โดยไม่ต้องเร่งแก้ปัญหาเฉพาะหน้า

“เราไม่ได้รอให้เกิดเหตุการณ์แล้วค่อยหาวัตถุดิบใหม่ แต่ค่อยๆ กระจายแหล่งวัตถุดิบมาก่อนหน้านั้น ทำให้เมื่อเกิดเหตุขึ้น เราสามารถลดสัดส่วนจากแหล่งเดิมแล้วเปลี่ยนไปใช้แหล่งอื่นได้โดยไม่เกิดความยากลำบาก เพราะเราเตรียมระบบนี้ไว้แล้ว”

13/08/2026

Mercedes-Benz FLEX TO FIT YOU เมื่อความยืดหยุ่นกลายเป็นเกมใหม่ของอุตสาหกรรมรถยนต์ จาก Ownership สู่ Mobility Experience
วันนี้ผู้คนไม่ได้ใช้ชีวิตอยู่ในโลกที่มีคำตอบตายตัวอีกต่อไป การเปลี่ยนงาน การย้ายเมือง การเริ่มต้นธุรกิจ เทคโนโลยีใหม่ๆ หรือแม้แต่การเปลี่ยนไลฟ์สไตล์ สามารถเกิดขึ้นได้ตลอดเวลา เมื่อความไม่แน่นอนกลายเป็นเรื่องปกติ "ความยืดหยุ่น" จึงกลายเป็นคุณค่าที่ผู้บริโภคมองหา ไม่ใช่แค่ในการใช้ชีวิต แต่รวมถึงการตัดสินใจครั้งใหญ่ที่เคยผูกพันกับระยะเวลาหลายปี อย่างการเป็นเจ้าของรถยนต์ซักคัน
Mercedes-Benz กำลังเป็นหนึ่งในผู้เล่นที่เข้ามาผลักดัน Subscription Mindset หรือแนวคิดที่ให้ความสำคัญกับ "ความยืดหยุ่นในการใช้งาน" ด้วย Mobility Solutions ซึ่งทำให้คำว่าการเป็นเจ้าของถูกตีความใหม่ จากเดิมที่หมายถึงการครอบครองสินทรัพย์ระยะยาว สู่การมีทางเลือกที่เปิดโอกาสให้ผู้บริโภคปรับเปลี่ยนการตัดสินใจได้ตามจังหวะชีวิต
เพราะสำหรับคนยุคใหม่ "ความหรูหรา" อาจไม่ได้หมายถึงการครอบครองสิ่งที่ดีที่สุดเพียงอย่างเดียว แต่ยังหมายถึงอิสระในการเลือกสิ่งที่เหมาะกับตัวเองในช่วงเวลานั้นๆ และสามารถปรับเปลี่ยนได้เมื่อชีวิตเปลี่ยนไปความยืดหยุ่นจึงมีคุณค่าไม่แพ้การได้เป็นเจ้าของ
แนวคิดดังกล่าว Mercedes-Benz จึงพัฒนาแคมเปญ FLEX โปรแกรมที่ทำให้คุณยืดได้ด้วย Mobility Solutions ให้คุณเป็นเจ้าของ Mercedes-Benz ในฝันได้ง่ายและยืดหยุ่นกว่าเดิมกับ StarChoice ที่ครอบคลุม StarProtection, StarCare และ StarGuarantee ตลอดอายุสัญญา
Variety of Models — ยืดดด...ด้วยรุ่นรถที่หลากหลายให้เลือก
อาทิ C 350 e AMG Dynamic, GLC 350 e 4 MATIC Coupe AMG Dynamic , E 350 e AMG Dynamic
Mobility Solutions — ยืดดด...ด้วยข้อเสนอทางการเงินที่หลากหลาย
E-Class ผ่อนเริ่มต้นเพียง 30,500.-/เดือน*, ก็เป็นเจ้าของรถในฝันด้วยแผนการเงินที่เลือกได้, หลังครบสัญญา มีตัวเลือกให้หลากหลาย จะเลือกผ่อนต่อ คืนรถ หรือซื้อขาดก็ได้
Worry Free Insurance & Warranty — ยืดดด...ความสบายใจ
เพิ่มความมั่นใจตลอดอายุสัญญาด้วยค่าใช้จ่ายเริ่มต้นเพียง 6,000 บาทต่อเดือน* ครอบคลุมทั้ง StarProtection ประกันภัยชั้น 1, StarCare โปรแกรมบำรุงรักษาตามระยะ และ StarGuarantee โปรแกรมขยายการรับประกันคุณภาพรถยนต์ พร้อมสิทธิประโยชน์รวมสูงสุด 400,000 บาท และการรับประกันราคาขายต่อ*
Exclusive Privileges — ยืดดด...ประสบการณ์เหนือการเป็นเจ้าของรถ
เติมเต็มการใช้งานด้วยสิทธิพิเศษและเอกสิทธิ์ที่ Mercedes-Benz คัดสรรให้ลูกค้าโดยเฉพาะ เพราะการเป็นเจ้าของรถในวันนี้ ไม่ได้จบแค่วันที่รับรถ แต่รวมถึงประสบการณ์ที่ได้รับตลอดระยะเวลาการใช้งาน
วันนี้ Mercedes-Benz ไม่ได้มองบทบาทของตัวเองเพียงแค่การเป็นผู้ผลิตรถยนต์ แต่กำลังขยายมุมมองสู่การเป็น Mobility Experience ที่เข้าใจพฤติกรรมและความต้องการของผู้บริโภคยุคใหม่มากขึ้น เพราะการแข่งขันในอนาคตอาจไม่ได้อยู่ที่การขายรถเพียงคันหนึ่ง แต่อยู่ที่การสร้าง "ประสบการณ์ของการเป็นเจ้าของ" ที่ตอบโจทย์ชีวิตของผู้คนมากที่สุด
และนี่คือเหตุผลที่แนวคิด "Flex to Fit You" ไม่ได้เป็นเพียงแคมเปญทางการตลาด แต่สะท้อนถึงการเปลี่ยนผ่านของอุตสาหกรรมยานยนต์ในอนาคต

*เงื่อนไขเป็นไปตามที่บริษัทฯ กำหนด

13/08/2026

สตาร์บัคส์เข้ามาเปิดให้บริการในประเทศไทยตั้งแต่ปี 1998 โดยสาขาแรกอยู่ที่ชั้น 1 ห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัล ชิดลม

จากวันนั้นถึงวันนี้ สตาร์บัคส์หยั่งรากลึกลงในประเทศไทยมาแล้วนับรวมได้ 28 ปี มีสาขารวม 574 สาขา แม้จะไม่ใช่เชนร้านกาแฟที่มีสาขามากที่สุด แต่ตัวเลขนี้ถือเป็น Benchmark สำคัญของสตาร์บัคส์ ประเทศไทย ในการพิสูจน์ความเชื่อที่ว่า ร้านกาแฟสามารถเป็นพื้นที่ปลอดภัยที่เรียกว่า Third Place ได้

ขยายความเพิ่มเติม คำว่า Third Place ของสตาร์บัคส์นั้นหมายถึง การออกแบบร้านที่ให้ความรู้สึกอบอุ่นเหมือนอยู่บ้าน มีบรรยากาศผ่อนคลาย เหมาะกับการแวะพักหลังเลิกงานหรือเลิกเรียน รวมถึงยังเป็นพื้นที่แห่งความสร้างสรรค์สำหรับแบ่งปันเรื่องราวต่าง ๆ กับเพื่อน ๆ หรือแม้กระทั่งพาร์ตเนอร์ (บาริสต้า)

เนตรนภา ศรีสมัย กรรมการผู้จัดการ สตาร์บัคส์ ประเทศไทย กล่าวว่า โดยเฉลี่ยแล้วลูกค้าของสตาร์บัคส์ใช้เวลาในร้านประมาณ 2 ชั่วโมงขึ้นไปต่อครั้ง

ถ้าไม่มีอะไรเปลี่ยนแปลง ในปี 2027 สตาร์บัคส์ ประเทศไทย จะมีสาขาครบ 600 สาขา

ที่ผ่านมา สตาร์บัคส์ ประเทศไทย มีการพัฒนารูปแบบสาขาพิเศษนอกเหนือจากการเปิดสาขาทั่วไปมาโดยตลอด เพื่อตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภคแบบ Fragmentation เช่น

- Starbucks Reserve: สาขาที่เสิร์ฟและจำหน่ายเมล็ดกาแฟพรีเมียม กาแฟพิเศษที่หายาก และมีจำนวนจำกัด กาแฟบางชนิดในกลุ่มนี้อาจมีวางจำหน่ายเพียงครั้งเดียวและไม่มีจำหน่ายอีกเลย ปัจจุบันมีอยู่ 20 สาขา

- ร้านกาแฟเพื่อชุมชน (Community Store): สาขาพิเศษที่นำรายได้จากการขายเครื่องดื่มมาช่วยเหลือเกษตรกรและพัฒนาสังคมในภาคเหนือ โดยมีทั้งหมด 3 สาขาหลัก ได้แก่ สาขาหลังสวน กรุงเทพฯ, สาขาไอคอนสยาม กรุงเทพฯ และสาขาเดอะกาดฝรั่ง แม่ริม จังหวัดเชียงใหม่

- สตาร์บัคส์ ไดรฟ์ทรู: สาขาสแตนอโลนที่เพิ่มบริการ Grab & Go สั่งเครื่องดื่มและขนมโดยไม่ต้องลงจากรถ เพื่อความสะดวก รวดเร็ว และประหยัดเวลา ซึ่งปัจจุบันมี 93 สาขาทั่วประเทศ

- สาขาที่เปิดให้บริการ 24 ชั่วโมง: เพื่อตอบสนองไลฟ์สไตล์ของคนที่ทำงานกลางคืน หรือคนนอนดึก เช่น สาขาเดอะไนน์ เซ็นเตอร์ พระราม 9, เดอะสตรีท รัชดา หรือสาขาเมเจอร์ อเวนิว รัชโยธิน

- สาขา Pet Friendly: ที่อนุญาตให้ลูกค้าสามารถนำสัตว์เลี้ยงเข้ามาในบริเวณโซนกลางแจ้งของร้านได้ โดยเริ่มที่สาขาธนบุรี มาร์เก็ต เพลส เป็นแห่งแรก

- สาขาที่มี Mixologist Bar (ขายเครื่องดื่มแอลกอฮอล์): เพิ่มความหลากหลายในยามค่ำคืน เช่น สาขา Starbucks Reserve Chao Phraya Riverfront Icon Siam, Starbucks Reserve The Emsphere, Starbucks Reserve นิมมานเหมินทร์ ซอย 3 และ Starbucks Reserve One Bangkok

- Greener Store: สาขาที่ได้รับการออกแบบตามมาตรฐานด้านสิ่งแวดล้อมอย่างเคร่งครัดในด้านการอนุรักษ์น้ำ การใช้พลังงานอย่างมีประสิทธิภาพ การลดขยะ และการใช้วัสดุอย่างรับผิดชอบ เช่น Starbucks Reserve One Bangkok

13/08/2026

อวสานค้าปลีกไซส์กลาง
ปรากฏการณ์ ‘The Missing Middle’
เมื่อตลาดเหลือเพียงยักษ์ใหญ่ โลคัล โมเดิร์นเทรด และโชห่วย
อุตสาหกรรมค้าปลีกไทยถือเป็นเส้นเลือดใหญ่ของเศรษฐกิจ โดยมี Contribution สูงถึง 60-70% ของภาพรวมการบริโภคในประเทศ ท่ามกลางสมรภูมิที่มีมูลค่าตลาดมหาศาล ศูนย์วิจัยกสิกรไทยประเมินว่าในปี 2568 ตลาดค้าปลีกจะมีมูลค่าระดับ 4.25-4.3 ล้านล้านบาท ขณะที่ทิศทางในปี 2569 คาดการณ์ว่าจะเติบโตชะลอลงในระดับ 3.0-3.7%
แต่ภายใต้ตัวเลขการเติบโตที่ช้าลง ภูมิทัศน์ของการแข่งขันกลับทวีความดุเดือด และนำมาสู่ปรากฏการณ์สำคัญที่เรียกว่า ‘The Missing Middle’ หรือภาวะที่ผู้เล่นระดับกลางกำลังล้มหายตายจากไป
กรณีของ MaxValu ที่ขายกิจการ 30 สาขาให้ CRC เป็นอีกหนึ่งภาพสะท้อนของปรากฏการณ์นี้
ธุรกิจค้าปลีกไซส์กลางที่มีสาขาหลักสิบแห่ง ต้องเผชิญกับโครงสร้างต้นทุนที่สูงไม่แพ้บริษัทใหญ่ ทั้งระบบหลังบ้าน โลจิสติกส์ ค่าเช่าที่ และค่าไฟ แต่กลับขาดสิ่งที่สำคัญที่สุดนั่นคือ ‘อำนาจการต่อรอง’ เมื่อสายป่านไม่ยาวพอที่จะหั่นราคาสู้ และไม่มีวอลุ่มสั่งซื้อมากพอที่จะไปกดต้นทุนกับซัพพลายเออร์ ธุรกิจกลุ่มนี้จึงจำต้องปรับตัวหรือถอยทัพออกจากตลาด
ส่งผลให้สมรภูมิค้าปลีกไทยทุกวันนี้ เหลือผู้เล่นเพียง 3 ขั้ว คือ
- กลุ่มทุนยักษ์ใหญ่ที่มีเครือข่ายคลอบคลุมทั่วประเทศ มีระบบโลจิสติกส์ที่แข็งแกร่ง มีดาต้าผู้บริโภคมหาศาล และมีสายป่านยาวพอที่จะเล่นเกมยาว
- โลคัล โมเดิร์นเทรด (Local Modern Trade) ค้าปลีกภูธรหรือกลุ่มทุนท้องถิ่น เปรียบเป็น ‘เจ้าถิ่น’ ในแต่ละจังหวัด ผู้เล่นกลุ่มนี้อยู่รอดและเติบโตได้เพราะความเข้าใจอินไซต์ของคนในพื้นที่ มีต้นทุนการบริหารจัดการที่ต่ำกว่าเชน และมีความสัมพันธ์อันดีกับซัพพลายเออร์ท้องถิ่น จนสามารถยึดหัวหาดในระดับภูมิภาคได้อย่างเหนียวแน่น
- โชห่วย ผู้เล่นระดับรากหญ้าที่อยู่รอดได้ด้วยความยืดหยุ่น โครงสร้างต้นทุนที่ต่ำ และความใกล้ชิดกับชุมชนในระดับที่เดินถึง
เมื่อผู้เล่นตรงกลางหายไป อำนาจการต่อรองจึงไปกระจุกตัวอยู่กับยักษ์ใหญ่ เกิดเป็นเรื่องของ Channel Power หรืออำนาจของช่องทางจัดจำหน่ายที่เป็นหัวใจสำคัญของการทำธุรกิจค้าปลีกยุคนี้ BrandAge ชวนถอดรหัสผ่าน 3 มิติ ได้แก่
1. ความได้เปรียบจากเครือข่ายสาขา เมื่อรีเทลเจ้าใหญ่ขยายสาขาปูพรมครอบคลุมทุกพื้นที่ ความสามารถในการกระจายสินค้า (Distribution) จึงตกเป็นของพวกเขาอย่างสมบูรณ์ แบรนด์ที่อยากเข้าถึงผู้บริโภคระดับแมสไม่มีทางเลือกอื่นนอกจากต้องพึ่งพาร้านเหล่านี้ ยิ่งร้านมีสาขาเยอะ อำนาจการต่อรองของเจ้าของแบรนด์ก็มักจะลดลงตามไปด้วย
2. ต้นทุนการเข้าถึงช่องทางขาย เมื่ออำนาจไปตกอยู่ที่เจ้าของร้าน แบรนด์ต้องเผชิญกับต้นทุนในการเข้าสู่ตลาดที่สูงขึ้น ทั้งการเรียกเก็บค่าแรกเข้า, ส่วนแบ่งกำไร (GP), ค่าทำโปรโมชัน และค่าการตลาดต่างๆ แบรนด์ที่ใหญ่พออาจจะมีอำนาจต่อรองบ้าง แต่ก็ยังเหนื่อย ส่วนแบรนด์เล็กมักต้องยอมรับเงื่อนไขเหล่านี้เพื่อแลกกับการนำสินค้าขึ้นเชลฟ์ในทำเลที่มีทราฟฟิกสูง
3. การแข่งขันจาก House Brand การเป็นเจ้าของพื้นที่ขาย เปิดโอกาสให้รีเทลสามารถพัฒนาและนำเสนอสินค้า House Brand ของตนเอง ควบคู่ไปกับสินค้าของแบรนด์คู่ค้า ซึ่งเป็นการเพิ่มตัวเลือกให้ผู้บริโภค แต่อีกนัยหนึ่งก็ถือเป็นการเพิ่มการแข่งขันบนเชลฟ์เดียวกันโดยตรง
ความท้าทายนี้ชี้ให้เห็นว่า ยิ่งโมเดิร์นเทรดขยายสาขาและเพิ่มขีดความสามารถในการกระจายสินค้าได้กว้างไกลเท่าไร ก็ยิ่งกำไพ่เหนือกว่าในกระดานนี้ ทำให้ท้ายที่สุดแล้ว รีเทลยักษ์ใหญ่กลายเป็น ‘ผู้กำหนดเกม’ อย่างสมบูรณ์แบบ

อ่านบทความฉบับเต็มได้ที่คอมเมนต์

12/08/2026

โออิชิ ราเมน ชูกลยุทธ์ราคาแบบแบงก์ร้อยมีทอน!
รุกดึงวัยรุ่นกินบะหมี่ด้วยราคาเริ่มต้น 89 บาท
การปรับกลยุทธ์ของโออิชิ ราเมน (Oishi Ramen) ที่หันมาชูราคาเริ่มต้น 89 บาทนั้น ถือเป็นอีกเกมที่น่าจะเข้ามาเขย่าให้ตลาดนี้มีสีสันมากขึ้น จากเดิมที่ค่ายนี้ทำตลาดด้วยราคาขายเริ่มต้นที่ชามละ 132 บาท
แน่นอนว่า เป็นเกมการตลาดที่มีเป้าหมายอยู่ที่การทำให้แบรนด์โออิชิราเมน เข้าถึงได้ง่ายขึ้น โดยเฉพาะกับกลุ่มลูกค้าที่เป็นนักเรียน นักศึกษา ที่เป็นการช่วยลดลด Barrier to Entry เพราะราคา 89 บาท ถือเป็น Price Point ที่ขยับเข้าใกล้ราคาอาหารจานเดียวหรือก๋วยเตี๋ยวทั่วไปมากขึ้น ช่วยให้ผู้บริโภคตัดสินใจเดินเข้าร้านได้ง่ายขึ้นโดยไม่ต้องคิดนาน
ไม่เพียงเท่านั้น การชูราคา 89 บาท ยังเป็นตัวช่วยแก้โจทย์สภาวะเศรษฐกิจได้เป็นอย่างดี เพราะในช่วงที่กำลังซื้อของผู้บริโภคระมัดระวังตัว การตั้งราคาต่ำกว่า 100 บาท ช่วยสร้างภาพจำว่าเป็นร้านที่ "คุ้มค่าและกินได้บ่อย" (Everyday Dining) ไม่ใช่อาหารมื้อพิเศษเพียงอย่างเดียว
เรียกได้ว่า เป็นการช่วยทลาย Pain Point ได้ทั้งกับตัวลูกค้าและแบรนด์ ที่ช่วยเปลี่ยนและสร้างภาพจำใหม่ให้กลายเป็นแบรนด์ที่เข้าถึงได้ง่ายขึ้นในราคาที่ต่ำกว่า 100 บาท โดยใช้ความได้เปรียบเรื่องทำเลที่โออิชิมีสาขาอยู่ในศูนย์การค้าหลัก การปรับราคาลงมาทำให้ได้เปรียบทั้งเรื่องทำเลเดินทางสะดวก (Accessibility) และความน่าเชื่อถือของแบรนด์ (Brand Trust)
แม้ราเมนชามหลักราคา 89 บาท จะถูกมองว่ามีมาร์จิ้น (Margin) บางลง แต่นำไปสู่โอกาสขายสินค้าอื่นๆ ตามมา เช่น น้ำดื่ม ชาเขียวรีฟิล และของทานเล่น ซึ่งสิ่งที่น่าสนใจก็คือโออิชิมีการนำเรื่องของการเพิ่มเมนูท็อปปิ้ง ที่ลูกค้าสามารถเลือกที่จะ D.I.Y ได้ โดยมีให้เลือกถึง 5 น้ำซุป ไล่ตั้งแต่
ทงคตสึ ชิโร่ ราเมน: ราเมนในซุปกระดูกหมูเข้มข้น
อาโกะ ดาชิ คะเซะ ราเมน: ราเมนในซุปปลาแห้ง หอมกลมกล่อม
ต้มยำ คาเอน ราเมน: ราเมนในซุปต้มยำ รสชาติจัดจ้านสไตล์ไทย
มิโซะ ฮิคาริ ราเมน: ราเมนในซุปมิโซะ รสเข้มแบบต้นตำรับ
ทงคตสึ คุเระไน ราเมน: ราเมนในซุปกระดูกหมูเข้มข้น เพิ่มความเผ็ดร้อน หอมกลิ่นงาคั่ว
ทำให้การใช้จ่ายต่อบิลอาจจะไม่ได้จำกัดอยู่แค่ 89 บาทตามราคาที่ถูกปรับลงมา ถือเป็นการใช้กลยุทธ์ราคาในการดึงลูกค้าที่น่าสนใจไม่น้อยทีเดียว นอกจากจะเป็นตัวช่วยเพิ่มความถี่ในการใช้บริการแล้ว ยังเป็นตัวช่วยขยายฐานลูกค้าออกไปยังกลุ่มใหม่ๆ ได้อีกด้วย
เรียกได้ว่า เป็นการใช้กลยุทธ์ที่ยอมลด Margin ต่อชาม เพื่อแลกกับ Traffic หรือปริมาณลูกค้า โดยหันไปเน้นการสร้างกำไรจากของทานเล่น/เครื่องดื่ม หรือท็อปปิ้ง เป็นการปรับตัวเชิงรุกเพื่อชิงพื้นในตลาดราเมนในตลาดแมสที่เริ่มมีแบรนด์ใหม่ๆ เข้ามาทำตลาดผ่านการเปิดสาขานอกห้างอย่างสาขาแบบสแตนด์อะโลน และสาขาในคอมมูนิตี้มอลล์มากขึ้น
หากมองเข้ามาที่ตลาดราเมนในประเทศไทยที่มีมูลค่าประมาณ 4,500 ล้านบาท แล้ว พบว่ามีการแบ่งตาม Price Point และรูปแบบร้านอย่างชัดเจน ไล่ตั้งแต่
Mass Tier ที่มีราคาต่ำกว่า 100 – 150 บาท ร้านราเมนในกลุ่มนี้จะเน้นความคุ้มค่า ทานได้บ่อย รสชาติเข้าถึงง่ายโดยมีผู้เล่นหลักฮะจิบัง ราเมน (Hachiban) ซึ่งเป็นเจ้าตลาดราเมนในไทยที่มีสาขารวมกันกว่า 150 สาขา, โออิชิ ราเมน ที่มีการปรับราคาขายลงมาอยู่ที่ 89 บาท เพื่อร่วมแจมตลาดในเซกเมนต์นี้มากขึ้น รวมถึงแบรนด์ราเมนสตรีทฟู้ดที่เป็น Local Chain ต่างๆ
กลุ่ม Mid-to-High Tier ที่มีราคา 180 – 350+ บาท เป็นแบรนด์ร้านราเมนที่ชูเรื่องความพิถีพิถันของน้ำซุป วัตถุดิบนำเข้า และประสบการณ์ความเป็นญี่ปุ่นแท้ มีผู้เล่นหลัก Bankara Ramen, Ippudo, Menya Itto, A-Ramen (ราเมงข้อสอบ) รวมถึงร้านราเมน Specialty/Craft Ramen ตามคอมมูนิตี้มอลล์และย่านธุรกิจ
การเดินเกมของโออิชิในครั้งนี้จะเป็นอีกปัจจัยที่เข้ามาช่วยผลักดันให้ตลาดมีความคึกคักมากขึ้น โดยเฉพาะกับในมุมของการเข้ามาช่วยความถี่ในการกินของคนไทยสูงขึ้น จากการเปลี่ยนจากการเป็น "อาหารมื้อพิเศษ" ให้กลายเป็น "อาหารจานเดียว” ทานได้บ่อยขึ้น ถือเป็นอีกการปรับกลยุทธ์ที่น่าสนใจไม่น้อยทีเดียว.....

BrandAge Online

14/08/2026

13/08/2026

13/08/2026

13/08/2026

13/08/2026

13/08/2026

13/08/2026

13/08/2026

13/08/2026

12/08/2026

ที่อยู่

เบอร์โทรศัพท์

เว็บไซต์

แจ้งเตือน

ติดต่อ ธุรกิจของเรา

ทางลัด

แชร์

ประเภท

คำขอนำรายการออก