BrandAge Online Brand & Marketing Wisdom รอบรู้ทันเกมธุรกิจ และการตลาด
ติดตามแบบเจาะลึกได้ที่ www.brandage.com
(1)

แนวทางปฏิบัติด้านสื่อและการสื่อสารการตลาด เพื่อร่วมแสดงความอาลัยต่อการสิ้นพระชนม์ของ สมเด็จพระเจ้าลูกเธอ เจ้าฟ้าพัชรกิติ...
12/06/2026

แนวทางปฏิบัติด้านสื่อและการสื่อสารการตลาด เพื่อร่วมแสดงความอาลัยต่อการสิ้นพระชนม์ของ สมเด็จพระเจ้าลูกเธอ เจ้าฟ้าพัชรกิติยาภา นเรนทราเทพยวดี กรมหลวงราชสาริณีสิริพัชร มหาวัชรราชธิดา
ตามที่สํานักพระราชวังได้มีประกาศเรื่อง การสิ้นพระชนม์ของสมเด็จพระเจ้าลูกเธอ เจ้าฟ้าพัชรกิติยาภา นเรนทราเทพยวดี กรมหลวงราชสาริณีสิริพัชร มหาวัชรราชธิดา ลงวันที่ 12 มิถุนายน 2569
สมาคมโฆษณาดิจิทัล (ประเทศไทย) ได้พิจารณาแนวทางจากประกาศสํานักนายกรัฐมนตรี และสํานักงาน กสทช. เพื่อเป็นแนวทางสําหรับผู้ประกอบการสื่อ แบรนด์ และผู้ที่เกี่ยวข้องด้านการสื่อสารการตลาด โดยยึดหลักว่า “กิจกรรมและการดําเนินงานสามารถดําเนินต่อได้ตามปกติ โดยคํานึงถึงความเหมาะสมของเนื้อหาและบริบท แห่งการถวายความอาลัย” ดังนี้
1. การจัดกิจกรรม
กิจกรรม งานอีเวนต์ หรือการรวมตัวในลักษณะต่าง ๆ สามารถดําเนินการได้ตามปกติ โดยควรพิจารณาปรับรูปแบบ และบรรยากาศให้เหมาะสมกับช่วงเวลาแห่งการไว้อาลัย และอาจเริ่มต้นกิจกรรมด้วยการยืนสงบนิ่งหรือแสดง ความอาลัยตามความเหมาะสม
2. การสื่อสารการตลาดและการโฆษณา
กิจกรรมทางการตลาด การสื่อสารการตลาด และการโฆษณา สามารถดําเนินการได้ตามปกติ โดยควรปรับโทน การสื่อสารให้สุภาพ สํารวม และเหมาะสมกับบริบทของช่วงเวลา ลดการนําเสนอที่เน้นความบันเทิง ความคึกคัก หรือการเฉลิมฉลองอย่างชัดเจน เป็นระยะเวลา 15 วัน ทั้งนี้ครอบคลุมสื่อทุกประเภท ทั้ง Offline, Online และ Out of Home Media
3. การเผยแพร่ชิ้นงานโฆษณา
การปรับลดโทน ระงับ หรือเลื่อนการเผยแพร่ชิ้นงานโฆษณา ให้อยู่ในดุลยพินิจของผู้ประกอบการสื่อและเจ้าของ แบรนด์ โดยพิจารณาความเหมาะสมตามลักษณะของเนื้อหาและสถานการณ์
4. การถ่ายทอดสด (Live)
ควรพิจารณาการถ่ายทอดสดอย่างรอบคอบ โดยหลีกเลี่ยงกิจกรรมที่มีลักษณะบันเทิงอย่างชัดเจน เช่น การร้องเพลง การเต้น หรือการแสดงดนตรี สําหรับการ Live ขายสินค้า ควรปรับรูปแบบการนําเสนอให้เหมาะสม ลดความคึกคัก หรือกิจกรรมที่อาจไม่สอดคล้องกับบรรยากาศแห่งการไว้อาลัย
5. การตรวจสอบแคมเปญที่กําลังเผยแพร่
ขอให้ตรวจสอบโฆษณา แคมเปญการสื่อสาร และเนื้อหาที่ตั้งเวลาเผยแพร่ล่วงหน้า โดยเฉพาะภาพ เสียง ข้อความ หรือองค์ประกอบอื่น ๆ ที่อาจไม่เหมาะสมกับสถานการณ์ เพื่อพิจารณาปรับแก้ตามความเหมาะสม
6. การกลับสู่ภาวะปกติ
ภายหลังครบกําหนด 15 วัน ผู้ประกอบการและเจ้าของแบรนด์สามารถดําเนินกิจกรรมทางการตลาดได้ตามปกติ โดยยังคงพิจารณาความเหมาะสมของเนื้อหาและรูปแบบการสื่อสารในช่วง 15 - 30 วันแรกหลังประกาศ จึงเรียนมา เพื่อทราบและพิจารณาดําเนินการตามความเหมาะสม
จึงเรียนมาเพื่อทราบ
นางสาวโศรดา ศรประสิทธิ์
นายกสมาคมโฆษณาดิจิทัล (ประเทศไทย)
หมายเหตุ
- แนวทางฉบับนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อส่งเสริมให้ทุกภาคส่วนร่วมแสดงความอาลัยด้วยความเคารพ สํารวม และ
เหมาะสมกับกาลเทศะ ขณะเดียวกันสามารถดําเนินกิจกรรมทางธุรกิจและการดํารงชีวิตประจําวันได้ตามปกติ
- รัฐบาลมิได้มีมติห้ามภาคเอกชนจัดกิจกรรมหรือดําเนินกิจกรรมทางธุรกิจตามปกติ แต่ขอความร่วมมือให้พิจารณา ปรับรูปแบบกิจกรรมให้เหมาะสมกับบรรยากาศแห่งการไว้อาลัย
- หน่วยงานราชการ รัฐวิสาหกิจ และสถานศึกษาของรัฐ ลดธงครึ่งเสาเป็นเวลา 15 วัน นับตั้งแต่วันที่ 12 มิถุนายน 2569
- ข้าราชการ พนักงานรัฐวิสาหกิจ และเจ้าหน้าที่ของรัฐ แต่งกายไว้ทุกข์เป็นเวลา 15 วัน นับตั้งแต่วันที่ 12 มิถุนายน 2569 เป็นต้นไป ส่วนประชาชนทั่วไปให้พิจารณาตามความเหมาะสม

รู้จัก 3 รูปแบบ การวาง Positioning ที่ช่วยเปลี่ยนแบรนด์ให้เป็นเบอร์ 1 ในใจลูกค้าเรื่องของ Positioning ถูกจัดอยู่ในชุดกลย...
12/06/2026

รู้จัก 3 รูปแบบ การวาง Positioning ที่ช่วยเปลี่ยนแบรนด์ให้เป็นเบอร์ 1 ในใจลูกค้า
เรื่องของ Positioning ถูกจัดอยู่ในชุดกลยุทธ์ที่เรียกว่า STP Marketing (Segment Targeting และ Positioning) ซึ่งเป็นชุดกลยุทธ์ที่ถูกสร้างมาจากแนวคิดเพื่อตีกรอบความต้องการของกลุ่มผู้บริโภคเพื่อให้การวางแผนการตลาดได้ง่ายขึ้น เพราะมีการแบ่งส่วน เลือกเป้า และกำหนดจุดยืนของแบรนด์หรือสินค้าไว้อย่างชัดเจน
แม้จะถูกพูดถึง และถูกนำไปใช้อย่างยาวนาน แต่เรื่องของการวาง Positioning ทั้งในแง่ของแบรนด์และโปรดักต์ก็ถือเป็นพื้นฐานที่สำคัญของการทำการตลาด
การวาง Positioning นั้น โดยหลักการแล้วก็คือการแย่งชิงพื้นที่ที่อยู่ในใจของลูกค้า ไม่ใช่เป็นแค่พื้นที่ทางการตลาดเฉยๆ ซึ่งการที่จะทำให้พวกเขาจดจำแบรนด์หรือรู้จักเราได้นั้น ต้องสามารถทำให้พวกเขามีเราอยู่ในใจของเขา การวางตำแหน่งทางการตลาดจึงเป็นเรื่องของการช่วงชิงการสร้างการรับรู้ในจิตใจของลูกค้านั่นเอง
โดยทั่วไป Positioning สามารถแบ่งออกเป็นประเภทหลัก ๆ ที่ไล่เลียงได้ตั้งแต่
1. แบ่งตามลักษณะจุดยืน หรือ Common Approaches เป็นรูปแบบที่นิยมใช้เพื่อสร้างความจดจำในด้านต่างๆ ไม่ว่าจะเป็น
- ด้านการใช้งาน (Functional Positioning) เป็นการวางตำแหน่ง เพื่อเน้นที่แก้ปัญหาหรือตอบสนองความต้องการของผู้ใช้โดยตรง เช่น คุณสมบัติเด่น ประสิทธิภาพ หรือความคุ้มค่า
- ด้านอารมณ์และความรู้สึก (Emotional Positioning) เป็นการวาง Positioning ให้กับแบรนด์หรือสินค้า โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างการเชื่อมโยงทางใจกับลูกค้า เช่น ความสุข ความมั่นใจ หรือความภูมิใจที่ได้เป็นเจ้าของ
- ด้านความแตกต่าง (Differentiation Positioning) เป็นการเลือกวางตำแหน่ง หรือการชูจุดขายที่คู่แข่งไม่มีหรือไม่สามารถทำตามได้ เพื่อสร้างเอกลักษณ์เฉพาะตัว
2. แบ่งตามกลยุทธ์การตลาด (Strategic Positioning) รูปแบบของการวางตำแหน่งของแบรนด์หรือสินค้าประเภทนี้ เป็นรูปแบบที่นักการตลาดมักเลือกใช้กลยุทธ์เหล่านี้เพื่อเจาะจงตำแหน่งในตลาด ไม่ว่าจะเป็น
- ด้านราคา (Cost-Based) เน้นความคุ้มค่าหรือราคาที่ถูกกว่าในคุณภาพที่ทัดเทียมกัน
- ด้านคุณภาพและภาพลักษณ์ (Quality-Based) วางตำแหน่งเป็นสินค้าระดับพรีเมียม (Luxury) หรือมีความประณีตสูง
- ด้านนวัตกรรม (Innovation-Based) เน้นความเป็นผู้นำทางเทคโนโลยีหรือมีฟีเจอร์ใหม่ๆ ที่ทันสมัย
- ด้านผู้ใช้งาน (User-Based) เจาะกลุ่มเป้าหมายเฉพาะเจาะจง เช่น สินค้าสำหรับแม่และเด็ก หรือสำหรับนักกีฬาอาชีพ
- ด้านโอกาสในการใช้ (Use or Application-Based) กำหนดตำแหน่งสินค้าตามสถานการณ์ เช่น เครื่องดื่มที่เน้นดื่มหลังออกกำลังกาย หรือเครื่องดื่มที่มีโปรตีนสูง ที่เหมาะกับผู้บริโภคที่ต้องการเสริมสร้างกล้ามเนื้อ เป็นต้น
3. แบ่งตามโครงสร้างธุรกิจ (Structural Types) ถือเป็นการวางตำแหน่งในระดับที่กว้างกว่าตัวสินค้า ไม่ว่าจะเป็น เรื่องของ
- Brand Positioning การสร้างภาพจำของ "ทั้งแบรนด์" ในใจลูกค้า
- Product Positioning การกำหนดจุดยืนเฉพาะของ "ผลิตภัณฑ์ชิ้นนั้นๆ"
- Market Positioning การวางตำแหน่งของธุรกิจเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งทั้งหมดในอุตสาหกรรม
อย่างลืมว่า การทำ Positioning ที่ดีมักเริ่มต้นจากการทำ STP Marketing (Segmentation, Targeting, Positioning) เพื่อให้แน่ใจว่าจุดยืนที่เราเลือกนั้นตรงใจกลุ่มเป้าหมายอย่างแท้จริงนั่นเอง....

ในสายตาหลายคน การโพสต์รถหรู กระเป๋าแบรนด์เนม หรือห้องสวีตในโรงแรม 7 ดาว อาจเป็นแค่คอนเทนต์ไลฟ์สไตล์ธรรมดา แต่ไม่ใช่ในจีน...
12/06/2026

ในสายตาหลายคน การโพสต์รถหรู กระเป๋าแบรนด์เนม หรือห้องสวีตในโรงแรม 7 ดาว อาจเป็นแค่คอนเทนต์ไลฟ์สไตล์ธรรมดา แต่ไม่ใช่ในจีนอีกต่อไป
รัฐบาลและแพลตฟอร์มดิจิทัลกำลังเคลื่อนตัวพร้อมกันเพื่อทำความสะอาดสื่อสังคมออนไลน์จากคอนเทนต์ที่ยกย่องความมั่งคั่งเกินจริง ปลูกฝังค่านิยมที่รัฐมองว่าบิดเบี้ยวต่อสังคม แนวโน้มนี้ไม่ได้เกิดขึ้นชั่วข้ามคืน แต่เป็นกระบวนการที่เริ่มตั้งแต่ปี 2021 และระเบิดเป็นมาตรการเต็มรูปแบบในปี 2024–2026
หัวใจของนโยบายอยู่ที่แนวคิด Common Prosperity หรือความมั่งคั่งร่วมกัน รัฐบาลจีนมองว่าคอนเทนต์อวดรวยบนแพลตฟอร์มใหญ่ๆ ตั้งแต่ Xiaohongshu, Douyin, Weibo ไปจนถึง Tencent ไม่ใช่แค่สร้างแรงบันดาลใจ หากแต่ปลูกฝัง Money Worship คือค่านิยมบูชาความรวยเป็นสรณะ โดยเฉพาะในหมู่วัยรุ่นและคนรุ่นใหม่ ในมุมของผู้กำกับดูแล สิ่งนี้บั่นทอนทั้งเสถียรภาพทางสังคมและภาพลักษณ์ประเทศระยะยาว
จากมาตรการแพลตฟอร์ม สู่การกวาดล้างระดับรัฐ
จุดเริ่มต้นของแคมเปญนี้ต้องย้อนกลับไปที่ปี 2021 เมื่อ Xiaohongshuและ Douyin เริ่มออกกฎห้ามโพสต์แนวอวดฐานะ พร้อมลงโทษบัญชีที่ทำผิดจริงจัง มีการลบโพสต์หลายพันชิ้นและระงับบัญชีหลายร้อยบัญชี โดยใช้กรอบคิดเรื่อง Rational Spending และ Civilized Lifestyle เป็นคำอธิบาย นี่คือสัญญาณแรกว่า แพลตฟอร์มไม่ได้มองตัวเองเป็นเพียงพื้นที่กลาง แต่เป็นตัวแสดงเชิงนโยบายร่วมกับรัฐ
ปี 2024 เป็นปีที่ความเข้มข้นของมาตรการพุ่งขึ้นชัดเจน หน่วยงานกำกับดูแลอินเทอร์เน็ตของจีน (CAC) เปิดแคมเปญปราบปรามการแสดงความมั่งคั่ง และบูชาความร่ำรวยอย่างเป็นระบบ แพลตฟอร์มใหญ่ๆ อย่าง Weibo, Douyin, Tencent และ Xiaohongshu ออกประกาศพร้อมกันว่า จะลบโพสต์ที่ Showing off Wealth และ Worshipping Money รวมถึงระงับบัญชีที่จงใจสร้างภาพชีวิตหรูหราเพื่อดึงผู้ติดตาม
ตัวเลขที่ถูกเปิดเผยภายหลังสะท้อนความเด็ดขาดของทางการจีน ภายในช่วงไม่กี่เดือน มีการลบโพสต์อวดความมั่งคั่งกว่า 60,000 ชิ้น ปิดห้องไลฟ์ 1,174 ห้อง แบน 3,609 บัญชี นี่ไม่ได้เป็นแค่การจัดระเบียบครั้งใหญ่ แต่คือการส่งสัญญาณถึงทั้งตลาดคอนเทนต์และวงการลักชัวรี่ว่ากติกาใหม่เริ่มแล้ว
เมื่ออินฟลูเอนเซอร์หรูถูกสั่งปิดไฟ
ในเชิงสัญลักษณ์ การที่บัญชีระดับไอคอนความหรูหราของจีนถูกปิดหรือถูกระงับพร้อมกัน คือภาพจำชัดเจนที่สุดของแคมเปญนี้
บัญชีอย่าง Wang Hongquan Xing ที่ถูกขนานนามว่า China’s Kim Kardashian สร้างตัวตนจากการสะสมเครื่องประดับหรู กระเป๋าแบรนด์เนม และชุดราคาสูง กลายเป็นหนึ่งในเป้าที่ถูกปิดกั้นบน Douyin และ Weibo แม้จะมีผู้ติดตามมากกว่า 4 ล้านคน
อีกตัวอย่างคือ Sister Abalone หรือ BaoyuJiajie ที่สร้างชื่อจากการโชว์คฤหาสน์หรูหราขนาด 2,000 ตารางเมตร และไลฟ์สไตล์ไฮโซสุดขั้ว มีผู้ติดตามกว่า 2 ล้านคน
รวมถึง Master Bo หรือ Bo Gongzi ที่เน้นกระเป๋า Hermès รถหรู และแฟชั่นดีไซเนอร์
ทั้ง 3 คนถูกจัดอยู่ในบัญชีสายอวดรวย ชุดแรกๆ ที่ถูกระงับบัญชีในช่วงเดือนพฤษภาคม 2024
สิ่งสำคัญคือบัญชีเหล่านี้ไม่ได้ถูกลงโทษเพราะรวยเกินไป แต่เพราะแพลตฟอร์มและรัฐมองว่าคอนเทนต์ของ พวกเขาอยู่ในหมวด Negative Value-oriented Content หรือคอนเทนต์ที่ส่งเสริมค่านิยมด้านลบ เช่น Money Worship, ความฟุ่มเฟือยไร้ขอบเขต และการเปรียบเทียบชนชั้นอย่างชัดเจน
ในสายตารัฐ พวกเขากำลังขายฝันบิดเบี้ยวให้กับสังคม มากกว่าขายความฝันแบบที่สร้างแรงบันดาลใจอย่างมีเส้นแบ่ง

ตลาดเครื่องดื่มเพื่อสุขภาพในกลุ่ม Functional Beverage และ High Protein ยังร้อนแรงต่อเนื่อง จากพฤติกรรมของผู้บริโภคยุคใหม...
12/06/2026

ตลาดเครื่องดื่มเพื่อสุขภาพในกลุ่ม Functional Beverage และ High Protein ยังร้อนแรงต่อเนื่อง จากพฤติกรรมของผู้บริโภคยุคใหม่ที่หันมาให้ความสำคัญกับการดูแลสุขภาพเชิงป้องกันมากขึ้น ครอบคลุมตั้งแต่กลุ่มนักศึกษา คนทำงาน รุ่นใหม่ ไปจนถึงกลุ่มผู้สูงอายุที่ต้องเผชิญกับภาวะมวลกล้ามเนื้อลดลงตามวัย
ท่ามกลางกระแสดังกล่าว ยักษ์ใหญ่ผู้บุกเบิกตลาดนมถั่วเหลืองพาสเจอร์ไรส์อย่าง "โทฟุซัง" ขยายพอร์ตโฟลิโอเปิดตัว Sunshine Dairy แบรนด์นมวัวไฮโปรตีนสูตรแลคโตสฟรีเมื่อ 2 ปีที่แล้ว หลังมองเห็นโอกาสในเค้กก้อนใหญ่ของตลาดไฮโปรตีนที่มีมูลค่าสูงถึง 4,000 - 6,000 ล้านบาท และรักษาอัตราการเติบโตอย่างร้อนแรงระดับ 30-40% มาอย่างต่อเนื่องหลายปี
Sunshine Dairyถูกวางตำแหน่งเพื่อเข้ามาเขย่าสมรภูมินมวัวพรีเมียม จนกลายเป็นหัวหอกสำคัญในการเสริมทัพรายได้รวมของบริษัทให้ขยับจาก 1,700 ล้านบาทในปีที่ผ่านมา และคาดว่าจะไต่ขึ้นไปแตะระดับ 2,000 - 2,200 ล้านบาทภายในปีนี้
ทว่าโจทย์ใหญ่ที่ Sunshine Dairy ต้องเผชิญท่ามกลางสมรภูมิที่เดือดพล่าน คือเรื่องของการรับรู้ในตัวแบรนด์ที่ยังไม่กว้างขวางนัก เนื่องจากที่ผ่านมาแบรนด์มุ่งลงทุนไปที่ตัวผลิตภัณฑ์เป็นหลักตามปรัชญาที่เชื่อว่า "ของดีจะขายได้ด้วยตัวเอง"
จนกระทั่งผลการวิจัยตลาดชี้ชัดว่า ผู้บริโภคจำนวนไม่น้อยรู้ว่าโปรตีนสำคัญแต่ยังคงมีกำแพงในใจ ทั้งเรื่องราคาสินค้าไฮโปรตีนในตลาดที่เข้าถึงยาก หาซื้อลำบาก รสชาติไม่ถูกปาก รวมถึงความไม่แน่ใจว่าควรเติมโปรตีนจากอะไรและในปริมาณเท่าใด
สุรนาม พานิชการ ประธานกรรมการบริหาร บริษัท โทฟุซัง จำกัด จึงได้ปรับหมากรบครั้งสำคัญเพื่อทลายช่องว่างดังกล่าว ด้วยการพา Sunshine Dairy ขยับจากการนำเสนอเพียง Functional Benefit ไปสู่ Emotional Connectionภายใต้แนวคิด “Everyday Protein Milk” เพื่อเปลี่ยนภาพจำของนมโปรตีนสูงจากเดิมที่เป็นสินค้าเฉพาะกลุ่มนักกีฬาหรือคนสายฟิตเนส ให้กลายเป็นเครื่องดื่มสำหรับทุกคนที่ดื่มได้ทุกวัน ทุกวัย ในชีวิตประจำวันโดยไม่ต้องรอให้ต้องออกกำลังกายหนักก่อน
เพื่อเปลี่ยนผ่านไปสู่กลยุทธ์ “Community-First Marketing” ที่มุ่งสร้างความรู้สึกให้แบรนด์เป็นส่วนหนึ่งของไลฟ์สไตล์ผู้บริโภคมากกว่าการโฆษณาแบบ Broadcast Marketing ดั้งเดิม
โทฟุซังจึงได้ทุ่มงบประมาณรวมกว่า 30-40 ล้านบาท เปิดตัววงบอยแบนด์ T-POP แถวหน้าอย่าง "PERSES" มาเป็นพรีเซนเตอร์ครั้งแรกให้กับแบรนด์ในเครือโทฟุซัง ซึ่งเป็นการเลือกที่ตอบโจทย์ Digital-First Marketing เนื่องจากสมาชิกทั้ง 5 คนมีฐานแฟนคลับในโลกโซเชียลอยู่จำนวนมาก สอดคล้องกับการทำตลาดของโทฟุซังที่เน้นดิจิทัลมาร์เก็ตติ้งอยู่แล้ว
โดยแบรนด์ได้ต่อยอดกระแสผ่านแคมเปญ Enjoy Your Daily With PERSES ขนทัพกิจกรรม Content Digital Marketing, สื่อ Out of Home และอีเวนต์พิเศษพร้อม Special Gift เพื่อกระตุ้นให้ฐานแฟนคลับที่มี Engagement สูงบนแพลตฟอร์มอย่าง TikTok, X และ Instagram ร่วมสร้าง User Generated Content
ซึ่งนอกจากจะช่วยเพิ่ม Brand Awareness และ Trial Rate ในระยะยาวแล้ว ในระยะสั้นยังสามารถกระตุ้นยอดขายจากกลุ่มแฟนคลับได้ทันที 1-2 ล้านบาท พร้อมดันยอดขายช่องทางออนไลน์ในเดือนที่ผ่านมาให้พุ่งทะยานถึง 300% เมื่อเทียบกับปีก่อนหน้า
นอกเหนือจากมิติของการสื่อสารที่สดใหม่แล้ว สิ่งที่ทำให้ Sunshine Dairy ถือไพ่เหนือกว่าคู่แข่งรายอื่นท่ามกลางสภาวะเศรษฐกิจที่ท้าทาย คือแต้มต่อด้านความคุ้มค่ารวม หรือ "Value for Money" ภายใต้คอนเซปต์ Protein per Baht ที่ให้ปริมาณโปรตีนสูงถึง 33 กรัมต่อขวด (ขนาด 340 มล.) ในราคาที่จับต้องได้เพียง 49 บาท
ซึ่งเมื่อเทียบสัดส่วนราคาต่อคุณค่าทางโภชนาการที่ได้รับ ทั้งการเป็นสูตร Lactose Free ไม่เติมน้ำตาลทราย มีแคลเซียมสูง วิตามินบี 2 พร้อมกรดอะมิโนจำเป็นครบ 9 ชนิดและ BCAA จึงทำให้นมไฮโปรตีนขวดนี้กลายเป็นทางเลือกที่คุ้มค่าสูงสุดในตลาด
เพื่อรองรับการเติบโตแบบก้าวกระโดดและการบุกตลาดครั้งใหญ่เพื่อไปให้ถึงเป้าหมาย 2,200 ล้านบาท โทฟุซังได้วางแผนด้านการผลิตด้วยการควักงบลงทุนกว่า 300-400 ล้านบาทในปีที่ผ่านมา เพื่อขยายพื้นที่โรงงานที่มหาชัย จังหวัดสมุทรสาคร จาก 15 ไร่ เป็น 27.5 ไร่ ดันกำลังการผลิตจริงพุ่งสูงถึง 800,000 ยูนิตต่อวัน จากกำลังการผลิตสูงสุดที่ 1 ล้านยูนิต พร้อมเตรียมแผนเพิ่ม SKU ของ Sunshine Dairy เพิ่มอีกอย่างน้อย 1 รสชาติภายในปีนี้
ตลอดจนการซุ่มพัฒนาสูตรโปรตีนใสและการยืดอายุการเก็บรักษาผลิตภัณฑ์ (Shelf-life) เพื่อเตรียมความพร้อมในการส่งออกไปยังต่างประเทศศักยภาพสูงอย่าง เวียดนาม ฮ่องกง และสิงคโปร์ในอนาคต

ที่ผ่านมา นักการตลาดมักแบ่งผู้บริโภคด้วยเพศ อายุ หรือพื้นที่ เพื่อหาว่าควรขายสินค้าให้ใครแต่วันนี้ วิธีคิดแบบนั้นอาจไม่เ...
12/06/2026

ที่ผ่านมา นักการตลาดมักแบ่งผู้บริโภคด้วยเพศ อายุ หรือพื้นที่ เพื่อหาว่าควรขายสินค้าให้ใคร
แต่วันนี้ วิธีคิดแบบนั้นอาจไม่เพียงพออีกต่อไป
เพราะคนคนเดียวสามารถมีความต้องการที่แตกต่างกันได้หลายครั้งภายในวันเดียว
ตอนเช้าอยากดื่มกาแฟ ตอนเที่ยงอยากดื่มน้ำอัดลมกับอาหาร ช่วงบ่ายอยากหาอะไรฮีลใจ หลังออกกำลังกายก็อยากเติมน้ำให้ร่างกาย
นี่คือเหตุผลที่ตลาดเครื่องดื่มกำลังเปลี่ยนจากการมองผู้บริโภคผ่าน Demographic ไปสู่การมองผ่าน Occasion หรือช่วงเวลาของการใช้ชีวิต
BrandAge Online มีโอกาสพูดคุยกับ ยุทธนา จิตจรุงพร รองประธานบริหารอาวุโสฝ่ายการตลาด บริษัท ซันโทรี่ เป๊ปซี่โค เบเวอเรจ (ประเทศไทย) จำกัด ถึงแนวคิดเบื้องหลัง Pepsi Treats อย่าง Pepsi Dubai Chocolate และ Pepsi Strawberry Cream
ซึ่งไม่ได้เกิดจากการอยากออกรสชาติใหม่เท่านั้น แต่เกิดจากการมองเห็นว่า “ช่วงบ่าย” คือโมเมนต์ที่ผู้บริโภคต้องการให้รางวัลตัวเอง และกำลังมองหาเครื่องดื่มที่ทำหน้าที่เหมือนขนมหวาน
เพราะวันนี้คำถามสำคัญไม่ใช่ผู้บริโภคเป็นใคร แต่อยู่ที่ว่า “ในช่วงเวลานั้นเขาต้องการอะไร”

อ่านบทความฉบับเต็มได้ที่คอมเมนต์

ตราสัญลักษณ์ Les Palaces de France ไม่ได้เป็นแค่โล่รางวัลสวยหรูที่ติดอยู่หน้าทางเข้าโรงแรม แต่คือกลไกเชิงยุทธศาสตร์ที่รั...
12/06/2026

ตราสัญลักษณ์ Les Palaces de France ไม่ได้เป็นแค่โล่รางวัลสวยหรูที่ติดอยู่หน้าทางเข้าโรงแรม แต่คือกลไกเชิงยุทธศาสตร์ที่รัฐบาลฝรั่งเศสสร้างขึ้น ทำในสิ่งที่ตลาดเสรีทำเองไม่ได้ คือกำหนดเพดานใหม่ของความหรูหราเหนือโรงแรม 5 ดาวมาตรฐาน แล้วบอกทั้งโลกว่า ถ้าอยากสัมผัสศาสตร์การใช้ชีวิตแบบฝรั่งเศสระดับสูงสุด มีเพียงไม่กี่แห่งบนแผนที่เท่านั้นที่ผ่านการคัดเลือกเข้มงวดขั้นสุดทุก 3 ปี
Les Palaces de France หรือตำแหน่ง Palace Distinction ก่อตั้งในปี 2010 ภายใต้การกำกับร่วมของกระทรวงการท่องเที่ยว และ A Tout France องค์กรพัฒนาการท่องเที่ยวแห่งชาติ มีเป้าหมายชัดเจน คือแยกสุดยอดโรงแรมออกจากกลุ่ม 5 ดาวทั่วไป สร้างคลับปิดของโรงแรมที่โดดเด่นทั้งประวัติศาสตร์ สถาปัตยกรรม การบริการ และภาพแทน French Art de Vivre หรือศิลปะการใช้ชีวิตแบบฝรั่งเศสอย่างแท้จริง การเป็นสมาชิกคลับไม่ได้ถาวร รัฐจะประเมินและทบทวนรายชื่อทุก 3 ปี ใครรักษามาตรฐานไม่ได้ แม้เป็นแบรนด์แม่เหล็กระดับโลกก็ถูกถอดชื่อออกอย่างไม่ลังเล
การประกาศรายชื่อรอบล่าสุด 2 มิถุนายน 2026 คือหลักฐานว่าเกมนี้จริงจังแค่ไหน รัฐบาลฝรั่งเศสเพิ่มโรงแรมใหม่ 6 แห่ง แต่ก็สั่งถอดชื่อโรงแรม 4 แห่งทันที ในจำนวนนี้มีทั้ง Mandarin Oriental Paris, Park Hyatt Paris-Vendômeและ Hôtel du Palais เมือง Biarritz ซึ่งล้วนเป็นชื่อใหญ่บนเวทีโลก ปัจจุบันเหลือเพียง 33 แห่งทั้งประเทศที่มีสิทธิ์ใช้ ตราตัว P สีทอง โดย 13 แห่งอยู่ในปารีส เมืองที่ฝรั่งเศสต้องการให้เป็นเวทีหลักของอุตสาหกรรมหรูระดับโลก
ตัวเลขยิ่งตอกย้ำว่า Palace ไม่ใช่คำสวยๆ ค่าห้องพักเฉลี่ยต่อคืนอยู่ที่ราว 2,200 ดอลลาร์ หรือสูงกว่าระดับก่อนโควิดเกือบ 80% แม้ในปี 2026 อัตราการเข้าพักจะลดลงเหลือประมาณ 50% จากแรงสั่นสะเทือนทางภูมิรัฐศาสตร์ในตะวันออกกลาง ที่ทำให้ลูกค้าหลักอย่างเจ้าชายและมหาเศรษฐีจากซาอุดีอาระเบีย กาตาร์ สหรัฐอาหรับเอมิเรตส์ ชะลอการเดินทาง แต่โรงแรม Palace กลับยอมให้ห้องว่างมากกว่ายอมลดราคา เพราะเข้าใจดีว่าคุณค่าแท้จริงในเกม Ultra-Luxury คือการรักษาความเป็นที่สุด ไม่ใช่การไล่จับยอด RevPAR ระยะสั้น
กรณีศึกษา
โรงแรมมีรัฐรับรอง ฝรั่งเศส-อินเดีย-สวิตVS ไทย
หากพิจารณาระบบการจัดประเภทโรงแรมโดยภาครัฐจะพบว่า ไทยมีแนวทางต่างจากฝรั่งเศสโดยสิ้นเชิงเรื่องการกำหนดทิศทางภาพลักษณ์ของประเทศ (Nation Branding)
ทั้งนี้ ฝรั่งเศส อินเดีย สวิตเซอร์แลนด์ มีตราสัญลักษณ์ที่รัฐรับรอง เมื่อเทียบกับไทย
ฝรั่งเศส Palace Distinction เป็นระดับสูงสุดที่รัฐรับรอง (ตัดแยกและอยู่เหนือ 5 ดาว)
ใช้เกณฑ์ประวัติศาสตร์และมรดก บังคับเด็ดขาดว่าต้องมีอัตลักษณ์ สถาปัตยกรรม และคุณค่าทางมรดกชาติระบบตรวจสอบเข้มงวด ขึ้นทะเบียนและถอดถอนสิทธิ์ทุกๆ 3 ปียุทธศาสตร์เน้นปกป้องความหรูหราขั้นสูง และศิลปะการบริการแบบ French Savoir-faire
อินเดีย ระดับสูงสุดที่รัฐรับรอง คือ Heritage Grand ต้องเป็นพระราชวัง, ป้อมปราการ หรือคฤหาสน์เก่าแก่ของเจ้าผู้ครองรัฐจริงในอดีต
สวิตเซอร์แลนด์ ระดับสูงสุดที่รัฐรับรอง คือ 5-Star Superior ใช้ระบบสมาคมโรงแรม Hotellerie Suisse ประเมินคะแนนสะสมสูงกว่าเกณฑ์
ไทย มาตรฐานโรงแรม 5 ดาว (ไม่มีระดับกฎหมายสูงกว่านี้) กลไกการให้รางวัลของภาครัฐ ใช้ระบบประกวดรางวัลแบบสมัครใจ เช่น รางวัลกินรี (Thailand Tourism Awards) ขับเคลื่อนNation Branding ผ่าน Amazing Thailand เน้นความหลากหลาย คุ้มค่า และอัธยาศัยบริการ
กระจกสะท้อนถึงไทย
มีแต่ 5 ดาว แต่ไม่มีเพดาน Ultra-Luxury
เมื่อหันกลับมามองไทย คำถามที่น่ากังวลไม่ใช่มีโรงแรมหรูพอไหม? แต่คือมีกลไกรัฐที่ช่วยยกระดับและคัดแยก Ultra-Luxury แบบฝรั่งเศสหรือยัง?
ปัจจุบัน โรงแรมไทยอย่าง Capella Bangkok หรือ Mandarin Oriental Bangkok ได้รับการยอมรับในเวทีสากล ติดอันดับสูงในโผอย่าง The World’s 50 Best Hotels และรีวิวระดับท็อปจากสื่อต่างประเทศ แต่ในกฎหมายไทย ทั้ง 2 แห่งอยู่ที่เพดานโรงแรม 5 ดาวเท่านั้น
ระบบมาตรฐานโรงแรมของไทย (Thailand Hotel Standard) เมื่อมองเชิงยุทธศาสตร์จึงทำหน้าที่เหมือนใบอนุญาตพื้นฐานมากกว่าจะเป็นตราสัญลักษณ์ทางภูมิรัฐศาสตร์การท่องเที่ยว ต่างจากฝรั่งเศสที่ใช้ Palace Distinction เป็นทั้งตราประทับคุณภาพ เป็น Soft Power ดึงดูดกลุ่ม UHNWIs ทั่วโลกอย่างเป็นระบบ
แม้ไทยมีรางวัลด้านการท่องเที่ยวอย่างกินรีอยู่แล้ว แต่กลไกนี้เป็นระบบประกวดด้วยความสมัครใจ ไม่ใช่ระบบขึ้นทะเบียน + ถอดถอนสิทธิ์ แบบที่ฝรั่งเศสใช้รักษาความศักดิ์สิทธิ์ของแบรนด์ประเทศ
ผลลัพธ์คือโรงแรม Ultra-Luxury ในไทยต้องสร้างแบรนด์แข่งกันเองบนเวทีโลก ขณะที่รัฐยังสื่อสารภาพรวมผ่านกรอบ Amazing Thailand ที่โฟกัสความหลากหลายและความคุ้มค่า มากกว่าการสร้างยอดพีระมิดชัดเจนของความหรูหราขั้นสูงสุด เมื่อไม่มีตรารับรองของรัฐที่แข็งพอ เม็ดเงินจากกลุ่มลูกค้าที่ต้องการความ Exclusive ระดับเดียวกับ Palace ฝรั่งเศส จึงไหลไปหาเมืองที่มีสัญลักษณ์ชัดกว่า

ประกาศสำนักพระราชวัง สมเด็จพระเจ้าลูกเธอ เจ้าฟ้าพัชรกิติยาภา นเรนทิราเทพยวดี กรมหลวงราชสาริณีสิริพัชร มหาวัชรราชธิดา สิ้...
12/06/2026

ประกาศสำนักพระราชวัง

สมเด็จพระเจ้าลูกเธอ เจ้าฟ้าพัชรกิติยาภา นเรนทิราเทพยวดี กรมหลวงราชสาริณีสิริพัชร มหาวัชรราชธิดา สิ้นพระชนม์

สมเด็จพระเจ้าลูกเธอ เจ้าฟ้าพัชรกิติยาภา นเรนทิราเทพยวดี กรมหลวงราชสาริณีสิริพัชร มหาวัชรราชธิดา ทรงพระประชวรหมดพระสติ ด้วยพระอาการทางพระหทัย และทรงเข้ารับการรักษาพระองค์ที่โรงพยาบาลจุฬาลงกรณ์ สภากาชาดไทย มาตั้งแต่วันที่ 15 ธันวาคม 2565 ตามที่สำนักพระราชวังได้แถลงให้ทราบเป็นระยะแล้วนั้น

ตั้งแต่วันที่ 21 พฤษภาคม พุทธศักราช 2569สมเด็จพระเจ้าลูกเธอ เจ้าฟ้าพัชรกิติยาภา นเรนทิราเทพยวดี กรมหลวงราชสาริณีสิริพัชร มหาวัชรราชธิดา พระอาการทรุดลงจากการติดเชื้อในพระนาภี (ช่องท้อง) จากการอักเสบของพระอันตะ (ลำไส้ใหญ่) ความดันพระโลหิตต่ำ พระหทัยเต้นผิดจังหวะ การแข็งตัวของพระโลหิตผิดปกติ แม้คณะแพทย์จะถวายการรักษาอย่างใกล้ชิดจนสุดความสามารถ แต่พระอาการทรุดหนักลงตามลำดับ จนถึงวันพฤหัสบดี ที่ 11 มิถุนายน พุทธศักราช 2569 เวลา 19 นาฬิกา 48 นาที สิ้นพระชนม์ ณ โรงพยาบาลจุฬาลงกรณ์ สภากาชาดไทย ด้วยพระอาการสงบ สิริพระชันษาปีที่ 47

พระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัว มีพระบรมราชโองการโปรดเกล้าโปรดกระหม่อม ให้สำนักพระราชวังจัดการพระศพ ถวายพระเกียรติยศสูงสุดตามราชประเพณี ประดิษฐานพระศพ ณ พระที่นั่งพิมานรัตยา ในพระบรมมหาราชวัง

สำนักพระราชวัง
12 มิถุนายน พุทธศักราช 2569

อ่านกลยุทธ์ “บิ๊กซี” ปรับเกมอย่างไรเมื่อหมดยุคโตของ “ไฮเปอร์มาร์เก็ต” การออกมาประกาศเดินหน้าแผนลงทุนเชิงรุกในปี 2569 ด้ว...
11/06/2026

อ่านกลยุทธ์ “บิ๊กซี” ปรับเกมอย่างไร
เมื่อหมดยุคโตของ “ไฮเปอร์มาร์เก็ต”
การออกมาประกาศเดินหน้าแผนลงทุนเชิงรุกในปี 2569 ด้วยงบประมาณ 12,000-14,000 ล้านบาท เพื่อขยายสาขา ใหม่ ปรับปรุงสาขาเดิม และยกระดับประสบการณ์ลูกค้า รองรับการแข่งขันที่รุนแรงขึ้นในธุรกิจค้าปลีกยุคใหม่ของบิ๊กซี ถือเป็น อีกความเคลื่อนไหวที่น่าสนใจไม่น้อย
เพราะเป็นการปรับเกมครั้งใหญ่ของไฮเปอร์มาร์เก็ตจากค่ายบีเจซี ที่วันนี้กำลังเผชิญกับความท้าทายของตลาด ค้าปลีกบ้านเรา ทั้งในเรื่องของการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของลูกค้า และการเติบโตของตลาดค้าปลีกไฮเปอร์มาร์เก็ตที่มีออกมา ในตัวเลขไม่มากนัก โดยเฉพาะตัวเลข Same Store Sales Growth หรือยอดขายจากสาขาเดิมมีการเติบโตแบบติดลบในช่วง ไตรมาที่ผ่านมา
ทำให้บิ๊กซีต้องหันมาปรับเกมครั้งใหญ่ในรอบหลายปี โดยแผนลงทุนดังกล่าวครอบคลุมการเปิดสาขาขนาดใหญ่ 2 สาขา และสาขารูปแบบขนาดเล็กอีกมากกว่า 200 สาขาทั่วประเทศ ควบคู่ไปกับการรีโนเวตสาขาขนาดใหญ่เพิ่มเติม 18 สาขา ภายใต้แนวคิด “Better Store” ที่มุ่งเปลี่ยนศูนย์การค้าและไฮเปอร์มาร์เก็ตให้เป็นมากกว่าพื้นที่จับจ่าย แต่เป็นจุดหมายด้าน ไลฟ์สไตล์และศูนย์กลางของชุมชน
อัศวิน เตชะเจริญวิกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท บิ๊กซี ซูเปอร์เซ็นเตอร์ จำกัด (มหาชน) บอกว่า ทิศทางธุรกิจค้าปลีกในปัจจุบันไม่ได้แข่งขันเพียงเรื่องจำนวนสาขา แต่ให้ความสำคัญกับคุณภาพของ โลเคชันและความสามารถในการตอบโจทย์ผู้บริโภคในแต่ละพื้นที่
ทำให้บิ๊กซีหันมาเน้นให้น้ำหนักกับสาขาที่ยังคงทำตัวเลขยอดขายออกมาดี ขณะเดียวกันก็มีการปิดบางสาขาที่มี ตัวเลขยอดขายไม่ดีนัก ซึ่ง อัศวิน บอกว่าปัจจุบันลูกค้าสามารถเข้าถึงการช้อปปิ้งได้หลากหลายช่องทาง ไม่จำเป็นต้องมา ซื้อสินค้าจากที่สาขาอีกต่อไป การปรับกลยุทธ์ในรูปแบบดังกล่าว จึงสอดคล้องกับความเปลี่ยนแปลงของตลาดค้าปลีกของ บ้านเรา
“การปรับรูปแบบการดำเนินงานของบางสาขาในช่วงที่ผ่านมา เป็นส่วนหนึ่งของการบริหารพอร์ตเชิง กลยุทธ์ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการลงทุน และนำทรัพยากรไปขยายในทำเลที่มีศักยภาพเติบโตสูงกว่า ซึ่งสะท้อนว่า บิ๊กซียังเดินหน้าลงทุนและขยายธุรกิจอย่างต่อเนื่อง”
ทั้งนี้ บิ๊กซีมองว่า Landscape ของธุรกิจค้าปลีกกำลังเปลี่ยนจาก “Mass Retail” ไปสู่ Retail ที่ต้องเข้าใจพฤติกรรม ผู้บริโภคเฉพาะพื้นที่มากขึ้น ทั้งด้านความสะดวก ความถี่ในการใช้บริการ และประสบการณ์ภายในสาขา ส่งผลให้การคัดเลือก ทำเลและการออกแบบสาขากลายเป็นหัวใจสำคัญของการเติบโตในระยะต่อไป
การปรับกลยุทธ์ภายใต้แนวคิด “Better Store” จึงเป็นการเปลี่ยนผ่านจากโมเดลที่เน้นยอดขายต่อตารางเมตร หรือ การเน้นที่ Transaction-based ไปสู่การสร้างความผูกพันและประสบการณ์ หรือ Experience-based เพื่อรับมือกับการ เปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของคนไทยรุ่นใหม่ โดยโครงสร้างกลยุทธ์เพื่อเปลี่ยนร้านค้าให้เป็น Lifestyle & Community Destination จะมีตั้งแต่
1.เน้นให้ความสำคัญกับ 3 เสาหลักในการเปลี่ยนผ่านกลยุทธ์ ไล่ตั้งแต่เรื่องของ Space Redefinition การนิยามพื้นที่ ในสโตร์ใหม่ โดยลดพื้นที่ชั้นวางสินค้า (Shelving) ลงแล้วแทนที่ด้วยพื้นที่กิจกรรม เช่น คาเฟ่ พื้นที่นั่งทำงาน (Co-working) หรือลานกิจกรรมชุมชน
รวมถึงเรื่องของการ Curated Experience หรือการคัดสรรประสบการณ์ เปลี่ยนจากการขายสินค้าแมส เป็นการจัด หมวดหมู่ตามไลฟ์สไตล์ เช่น โซนคนรักสัตว์เลี้ยง โซนสุขภาพดี เพื่อดึงดูดกลุ่มความสนใจเฉพาะที่เป็น Niche Communities
และสุดท้าย Hyper-Localization ที่เชื่อมโยงท้องถิ่น ออกแบบสาขาและคัดเลือกสินค้าให้สอดคล้องกับอัตลักษณ์ หรือความต้องการของชุมชนรอบข้าง ไม่ใช้สูตรสำเร็จรูปแบบเดียวกันทุกสาขา
2. วางแนวทางการขับเคลื่อนเพื่อเป็น Community Destination โดยจะวางตัวเองเป็น Third Place Concept หรือ "บ้านหลังที่ 3" ถัดจากบ้านและที่ทำงาน โดยเน้นความสะดวกสบาย มีสิ่งอำนวยความสะดวก และบรรยากาศที่ผ่อนคลาย ผ่านการใช้ Event-Driven Traffic จัดกิจกรรมที่ดึงดูดคนในพื้นที่อย่างสม่ำเสมอ เช่น งานเวิร์กช็อป DIY, ตลาดนัดเกษตรกร ท้องถิ่น, หรือกิจกรรมออกกำลังกายร่วมกัน Co-Creation: เปิดโอกาสให้แบรนด์ท้องถิ่น พาร์ตเนอร์ หรือคนในชุมชนเข้ามาใช้ พื้นที่เพื่อสร้างสรรค์ผลงานหรือเปิดป๊อปอัพสโตร์
3. การผสานเทคโนโลยีและบุคลากร เพื่อใช้เทคโนโลยีลดความน่าเบื่อในการช้อปปิ้ง เช่น ระบบจ่ายเงินด้วยตัวเอง (Self-checkout) เพื่อให้ลูกค้าเอาเวลาไปเพลิดเพลินกับประสบการณ์ในร้าน โดยยกระดับพนักงานขายจาก "คนจัดเรียง/เช็ก สินค้า" ไปสู่ "ผู้เชี่ยวชาญที่มีความชอบร่วมกับลูกค้า" เพื่อสร้างบทสนทนาและการบริการที่จริงใจ รวมถึงการทำในเรื่องของ O2O Integration หรือ Online-to-Offline ที่ใช้แอปพลิเคชันของร้านเป็นตัวเชื่อมชุมชน เช่น การจองคลาสกิจกรรมในร้านผ่าน แอป หรือการสะสมแต้มจากกิจกรรมไลฟ์สไตล์
4. เปลี่ยนตัวชี้วัดความสำเร็จใหม่ เพราะเมื่อเป้าหมายเปลี่ยนไป ตัวชี้วัดเดิมอาจไม่เพียงพอ กลยุทธ์ Better Store จึงต้องวัดผลด้วยสิ่งเหล่านี้ ไล่ตั้งแต่ Dwell Time: ระยะเวลาที่ลูกค้าใช้ชีวิตอยู่ในร้าน เพราะยิ่งอยู่นาน ยิ่งมีโอกาสเกิดยอด ขายแฝง การวัด Foot Traffic & Return Rate จำนวนคนเข้าร้านและความถี่ในการกลับมาซ้ำ โดยเฉพาะในวันที่มีการจัด กิจกรรมชุมชน และสุดท้ายการวัด Engagement Score หรือการมีส่วนร่วมในกิจกรรม คอมมูนิตี้ และการพูดถึงบนสื่อสังคม ออนไลน์

สรุปรายละเอียดฟุตบอลโลก 2026-สปอร์ต พรีเมียม 5,999 บาท / 12 เดือน เฉลี่ยเพียงอุปกรณ์ละ 250 บาท / เดือน*6,418.93 บาท หลัง...
11/06/2026

สรุปรายละเอียดฟุตบอลโลก 2026
-สปอร์ต พรีเมียม 5,999 บาท / 12 เดือน เฉลี่ยเพียงอุปกรณ์ละ 250 บาท / เดือน
*6,418.93 บาท หลังรวมภาษี
- ดูพร้อมกันได้ 2 จอ ความคมชัด 4K

คอนเทนต์
-FIFA World Cup 2026
-หนัง ซีรีส์ วาไรตี้ไม่จำกัด
-ฟุตบอลพรีเมียร์ลีก และลีกชั้นนำจากทั่วโลก
-วอลเลย์บอลกว่า 3,000 แมตช์ตลอดปื ทั้งสดและย้อนหลัง
-รายการมวยชั้นนำ
-ศึกคัดเลือก EURO 2028 และทัวร์นาเมนต์ฟุตบอลยุโรป
-รับชมได้ 2 จอ ความคมชัดสูงสุด 4K

#บอลโลก2026

ที่อยู่

3/1 ซอย ประชาสงเคราะห์ 31 ดินแดง
Bangkok
10400

เบอร์โทรศัพท์

+6622749197

แจ้งเตือน

รับทราบข่าวสารและโปรโมชั่นของ BrandAge Onlineผ่านทางอีเมล์ของคุณ เราจะเก็บข้อมูลของคุณเป็นความลับ คุณสามารถกดยกเลิกการติดตามได้ตลอดเวลา

ติดต่อ ธุรกิจของเรา

ส่งข้อความของคุณถึง BrandAge Online:

แชร์