BrandAge Online

Brand & Marketing Wisdom รอบรู้ทันเกมธุรกิจ และการตลาด
ติดตามแบบเจาะลึกได้ที่ www.brandage.com

28/09/2025

[ ทำไม Efficiency ถึงเป็นแก่นแท้ยุคนี้? ]
ในยุคที่ทุกแบรนด์ต้องทำน้อยแต่ได้มาก คำว่า Efficiency ไม่ใช่แค่คำขายฝันบนหน้าพรีเซนเตชันแต่กลายเป็นแก่นของการตลาดยุคปัจจุบัน ทุกเม็ดเงินต้องคุ้ม ทุกข้อความต้องตรงเป้า ทุกการสื่อสารต้องมีความหมาย
ที่งาน MARKETING CONFERENCE 2025 คุณรัฐธีร์ ฉัตรดำรงค์ศักดิ์ จาก LINE ได้ฉายภาพเบื้องลึกของอินไซต์ผู้บริโภค และกลยุทธ์เบื้องหลังที่ไม่ค่อยถูกเปิดเผยมาก่อน โดยพาไปรื้อข้อมูลตัวเลข และวิธีคิดทั้งหมดที่ LINE ใช้ เพื่อเปลี่ยนการสื่อสารให้น้อยลง แต่แม่นขึ้น
[ พื้นที่ของ LINE ใน Ecosystem คนไทย ]
ก่อนจะเข้าสู่อินไซต์เชิงลึก คุณรัฐธีร์เริ่มด้วยการแนะนำภาพรวมของ LINE ในประเทศไทย:
- ผู้ใช้ LINE ทั้งระบบ: 56 ล้านคน
- ผู้ใช้งาน LINE Today (อ่านข่าวผ่านเมนูในแอป): ประมาณ 40 ล้านราย
- LINE Wallet / ใช้เพื่อเช็กยอด ใช้จ่ายภายในระบบ LINE (เช่น LINE Shopping, LINE Pay, สติ๊กเกอร์ ฯลฯ)
- LINE OpenChat: แม้ยังเป็นน้องใหม่ แต่มีผู้ใช้งาน (MAU, Monthly Active Users) ประมาณ 20 ล้านคน เป็น Community ที่ผู้ใช้สามารถแลกเปลี่ยนบทสนทนาในรูปแบบ Anonymous
ข้อมูลเหล่านี้สะท้อนว่า LINE ไม่ได้ถูกใช้งานแค่สำหรับแชตเฉยๆ เพียงอย่างเดียว แต่กลายเป็นแพลตฟอร์มที่ครอบคลุมทั้งข่าว / การเงิน / การสื่อสาร / Community
[ อินไซต์แชต = จุดเชื่อมแบรนด์ ที่โตเงียบแต่แรง ]
หนึ่งในอินไซต์ที่ถูกเน้นย้ำบนเวที คือ:
3 ปีที่ผ่านมา ผู้ใช้ส่งข้อความหา Official Account ของแบรนด์บน LINE เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง จนปีนี้แตะ 8,900 ล้านข้อความต่อปี
แนวโน้มนี้สะท้อนให้เห็นว่าแชต ไม่ใช่ช่องทางเสริมอีกต่อไป มันกลายเป็นช่องทางหลักในการ:
- สอบถามข้อมูล
- ติดตามโปรโมชัน
- สร้างประสบการณ์แบบเรียลไทม์กับแบรนด์
พูดอีกแบบ: แชต + Chat Commerce + การทำ CRM ผ่าน LINE เป็นอีกแนวทางของการปฏิสัมพันธ์ระหว่างแบรนด์กับผู้ใช้ที่น่าสนใจไม่น้อย
[ Broadcast = ปริมาณ; Targeted = คุณภาพ ]
- จำนวน Official Account (OA) ปัจจุบัน: 9 ล้านบัญชี
- ยอด Broadcast Message ทั้งระบบ: 210 ล้านข้อความ
- ใน 3 ปีที่ผ่านมา OA โตขึ้นราว 9%, แต่ Broadcast Message โต 3%
ประเด็นสำคัญ: แบรนด์เฉลี่ยส่ง Broadcast Message น้อยลงถึง 25% จากเดิม
ถามว่า ลดข้อความ = ลดผลลัพธ์? คำตอบคือไม่ใช่ ในทางกลับกัน:
Targeted Message (ส่งเฉพาะกลุ่มผู้ใช้ที่ถูกคัดเลือก) มีอัตราเปิด (Open Rate) สูงกว่า Broadcast Message ปกติ ถึง 3 เท่า CTR (คลิก) สูงกว่า Broadcast ทั่วไป 1.6 เท่า
แปลว่า แบรนด์หลายเจ้าเลือกส่งน้อยแต่ตรงกลุ่ม ได้ประสิทธิภาพมากกว่าส่งเยอะแบบหว่าน
[ MyCustomer CDP & First-Party Data คือสมบัติของแบรนด์ ]
อีกจุดที่ถูกเน้น คือเรื่องของ First-Party Data ข้อมูลโดยตรงจากผู้ใช้ที่แบรนด์เก็บได้เอง:
- ข้อมูล (Data Points) บน MyCustomer (CDP ของ LINE) ปัจจุบัน: 980 ล้าน Data Points
- เมื่อเทียบกับปีก่อน มีการเติบโต 2.5 เท่า
- พฤติกรรมที่น่าสนใจ:
- API Messaging โตขึ้น 58%
- การเชื่อมต่อ API กับ Mini Shop / ระบบแบรนด์โต 68%
- การใช้ Chatbot (โดยเฉพาะที่ขับเคลื่อนด้วย AI) โตถึง 37 เท่า
ข้อมูลเหล่านี้แสดงให้เห็นว่า แบรนด์และ LINE เริ่มใช้องค์ประกอบของเทคโนโลยีมาแมป การสื่อสารกับฐานข้อมูลจริง ให้เกิดประสิทธิผลในระดับที่ละเอียดขึ้น
[ เมื่อ Awareness และ Conversion ต้องบาลานซ์ ]
ยังไม่จบแค่นั้น คุณรัฐธีร์ยังเปิดข้อมูลของโฆษณาในระบบ LINE:
- ยอดใช้งาน LINE Ads & Display โต 41% (Impression Growth)
- Conversion Objective ยังคงเติบโต (บางแบรนด์เติบโตถึง 20 เท่า)
- ด้วยกลยุทธ์ Data-driven + Targeting ที่แม่นยำ ทำให้ CPA (Cost per Acquisition) บนแพลตฟอร์ม LINE ลดลงเฉลี่ย 15%
สังเกตได้ว่าแบรนด์ใหญ่เริ่มกลับมาให้ความสนใจกับ Brand / Awareness มากขึ้น ไม่เน้นแค่ขายทันทีอย่างเดียว เพราะการสะสม Brand Equity มีผลต่อผลลัพธ์ในระยะกลางถึงยาว
[ Mini App แนวทางการเข้าถึงผู้ใช้ ]
LINE Mini App แอปที่ฝังอยู่ใน LINE โดยไม่ต้องดาวน์โหลดแอปแยก:
- Discovery Space: แบรนด์สามารถแสดง Mini App ให้ผู้ใช้งาน LINE 56 ล้านคนเข้าถึงได้
- สแกน QR เข้าสู่ Mini App ของแบรนด์ หรือเข้าโดยตรงจาก OA ก็ได้
- เมื่อผู้ใช้มีปฏิสัมพันธ์กับ Mini App, แบรนด์สามารถส่ง Message แบบTriggered / Behavior-based ฟรี ไม่มีค่าบริการ
ตัวอย่างเคสจากญี่ปุ่น:
- Starbucks: ผู้ใช้สามารถเลือกสาขา, สั่งล่วงหน้า, จ่ายเงิน, ได้รับ Notification ว่าออร์เดอร์พร้อม
- SUSHIRO: ระบบจองคิว, แจ้งเตือนก่อนถึงคิว, ลดความหนาแน่นหน้าร้าน
LINE คาดการณ์ว่า Mini App จะเติบโตเฉลี่ย 15% ต่อปี ในอีก 7 ปีข้างหน้า เป็นโอกาสใหญ่สำหรับแบรนด์ที่ยังไม่มีแอป
[ กลยุทธ์ Dual App Strategy ให้แอป + Mini App ทำงานร่วมกัน ]
คุณรัฐธีร์ แนะนำแนวคิดว่า แบรนด์ที่มีแอปอยู่แล้วไม่จำเป็นต้องทิ้ง แต่สร้างการทำงานร่วมกันเพื่อประสิทธิภาพที่เพิ่มมากขึ้น โดยการ:
1. ใช้ Mini App บน LINE เป็น Entry Point ที่เบา เข้าถึงง่าย
2. ยกระดับแอปหลักให้ทำงานลึกขึ้นเฉพาะจุดที่ต้องการ
3. ให้ระบบทั้ง 2 แชร์ข้อมูลร่วมกัน ข้อมูลใน Mini App สามารถส่งกลับมาทำ CRM หรือเชื่อมโยงกับ OA / LINE Ads ได้
กลยุทธ์นี้ช่วยให้แบรนด์เข้าถึงได้ง่ายในจุดแรก แต่ยังคงรักษาความสามารถเฉพาะของแอปเอง
[ ความแม่น ก่อน ปริมาณ ]
- Broadcast เยอะ ไม่ใช่คำตอบเสมอไป เครื่องมือที่ดีไม่ใช่เครื่องมือที่มากที่สุด แต่คือเครื่องมือที่ถูกจังหวะถูกกลุ่ม
- Data + Technology = พลังของแบรนด์ หากคุณยังไม่มี CDP / ระบบจัดการข้อมูลผู้ใช้ / ระบบ Trigger Message สามารถเริ่มได้เลย
- Mini App = โอกาสแบบ Low-Barrier ถ้าต้องเลือก ณ วันนี้ การเริ่มที่ Mini App ภายใน LINE อาจถูกกว่าการสร้างแอปเต็มรูปแบบ
- Dual Strategy คือทางสายกลาง อย่าเลือกเพียงแอป หรือเพียงแพลตฟอร์ม ให้สองระบบช่วยเสริมกัน

28/09/2025

หากพูดถึงธุรกิจร้านอาหารในประเทศไทย แบรนด์ที่ถูกหยิบมาเป็นมาตรฐานเปรียบเทียบอยู่เสมอคือ “MK” จากร้านสุกี้ในยุคแรกที่ขยายสาขาจนกลายเป็นแบรนด์อันดับหนึ่งของไทย
วันนี้ MK กำลังก้าวเข้าสู่ปีที่ 39 ท่ามกลางสมรภูมิร้านอาหารที่เปลี่ยนแปลงรวดเร็ว ความท้าทายใหม่ๆ เกิดขึ้นไม่หยุด ทั้งจากพฤติกรรมผู้บริโภค กำลังซื้อที่ชะลอตัว และคู่แข่งที่เข้ามาอย่างต่อเนื่อง คำถามคือ MK จะรับมือกับสิ่งเหล่านี้อย่างไร?
BrandAge Online ได้มีโอกาสพูดคุยกับ ทานตะวัน ธีระโกเมน กรรมการผู้จัดการใหญ่ เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป ซึ่งสะท้อนมุมมองที่น่าสนใจว่า ธุรกิจอาหารไม่เคยมีคำว่าง่าย ความท้าทายเกิดขึ้นทุกยุค ตั้งแต่รุ่นคุณพ่อที่เจอกับวิกฤตเศรษฐกิจฟองสบู่แตก มาจนถึงช่วงโควิด-19 หรือแม้แต่ภาวะเศรษฐกิจที่เผชิญอยู่ในปัจจุบัน
สิ่งสำคัญคือการแยกให้ออกว่าอะไรคือ Minor Change ที่ไม่จำเป็นต้องปรับมาก และอะไรคือ Big Change หรือ Big Movement ของตลาดที่บังคับให้ต้องเปลี่ยน
นี่คือ 5 บทเรียนจาก “ปลาใหญ่” MK ที่ปรับตัวปรับตัวได้ไว เพื่ออยู่รอดกลางคลื่นเศรษฐกิจและตลาดที่ท้าทาย
1. หัวใจไม่เปลี่ยน แต่การนำเสนอเปลี่ยน
ทานตะวัน เผยว่า MK ยึดมั่นในหลักการเดิมตลอด 39 ปี “From Hotpot to Happiness” ทำให้ทุกมื้อเป็น “มื้อแห่งความสุข” เมื่อมาถึงร้านแล้ว สิ่งที่เราต้องการคือการสร้างความประทับใจ ไม่ว่าจะเป็นมื้อธรรมดาหลังเลิกงาน มื้อฉลองกับครอบครัว หรือมื้อพิเศษกับคนรัก ทุกครั้งที่ลูกค้าออกจากร้าน ต้องรู้สึกถึงคุณภาพและประสบการณ์ที่ดีเสมอ คุณภาพสินค้า บริการ และประสบการณ์ยังคงเป็นแกนกลาง
แต่สิ่งที่เปลี่ยนไปคือรูปแบบการนำเสนอและวิธีการสื่อสารกับลูกค้า ซึ่งในวันนี้ไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป ต้องตอบโจทย์ผู้บริโภคได้ตรงใจมากขึ้น
2. แตกแบรนด์ แตกโมเดล เพื่อขยายฐานลูกค้า
นี่จึงเป็นเหตุผลที่ MK เริ่มแบ่งกลุ่มลูกค้า (segment) ชัดเจนขึ้น ปัจจุบัน MK มีสาขาทั้งหมด 429 สาขา แบ่งเป็น
- MK (A La Carte) 109 สาขา
- MK Buffet 299 คุ้มเกินคุ้ม 312 สาขา
- MK Premium Buffet 8 สาขา
- MK Gold 2 สาขา
- MK Live 3 สาขา
และ Bonus Suki 3 สาขา แบรนด์ใหม่ที่จับไลฟ์สไตล์คนรุ่นใหม่ที่ไม่ยึดติดมื้ออาหารแบบเดิม
ความได้เปรียบอีกด้านของ MK คือการเป็น “ปลาใหญ่” ที่มีสาขากว่า 430 แห่งทั่วประเทศ ยกเว้นเพียงไม่กี่จังหวัดอย่างแม่ฮ่องสอน ซึ่งทำให้การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เพียงครั้งเดียว ไม่ว่าจะเป็นการทดลองเมนูใหม่ การปรับรูปแบบร้าน หรือการเปิดโมเดลบุฟเฟ่ต์ สามารถสร้างแรงสั่นสะเทือนได้ทันที เพราะแต่ละสาขาทำหน้าที่เหมือน “ห้องทดลอง” ที่สะท้อนพฤติกรรมผู้บริโภคแบบเรียลไทม์ และเมื่อได้ผลลัพธ์ที่ชัดเจน MK ก็สามารถขยายไปยังสาขาอื่นได้อย่างรวดเร็ว
3. ข้อได้เปรียบของ “ปลาใหญ่” ที่ว่ายได้เร็ว
ปัจจุบัน MK มีสาขารวม 429 แห่ง กระจายอยู่แทบทุกจังหวัดทั่วไทย ยกเว้นไม่กี่พื้นที่อย่างจังหวัดแม่ฮ่องสอน นั่นหมายความว่าสามารถทดลองไอเดียในบางสาขาก่อนได้ โดยไม่กระทบต่อภาพรวมสาขา และเมื่อผลลัพธ์ออกมา MK ก็สามารถขยายผลไปยังสาขาอื่นได้อย่างรวดเร็ว
การเป็นปลาใหญ่ไม่ได้หมายถึงความเชื่องช้าเสมอไป ตรงกันข้าม MK แสดงให้เห็นว่าก็สามารถเคลื่อนไหวได้เร็ว เมื่อพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยน บริษัทก็เลือกที่จะไม่ยึดติดกับโมเดล a la carte แบบเดิม แต่ปรับพอร์ตให้ครอบคลุมตั้งแต่บุฟเฟ่ต์ 299 บาท และแตกแบรนด์ใหม่อย่าง Bonus Suki เพื่อเจาะไลฟ์สไตล์ที่หลากหลายมากขึ้น
แม้ในช่วงแรกที่ MK กระโดดลงสนามบุฟเฟ่ต์จะมีเสียงกังวลว่าการบริหารจัดการไม่ง่าย ทานตะวันกลับมองว่า MK มีประสบการณ์ทำร้านอาหารอยู่แล้ว หากดูโครงสร้างโดยรวมของร้าน สิ่งที่ทำผ่านหน้าร้านหรือหลังบ้านแทบไม่ต่างจากเดิม
“การให้บริการหน้าร้านกับบุฟเฟ่ต์ง่ายกว่าด้วยซ้ำ เพราะลูกค้าสามารถสั่งผ่าน QR Code เอง ไม่ต้องให้พนักงานจดออเดอร์ ทำให้หน้าที่ของพนักงานเปลี่ยนจากการจดไปช่วยเสิร์ฟและดูแลรายละเอียดเล็กๆ น้อยๆ เช่นเติมน้ำชา น้ำจิ้ม ด้านหลังบ้านก็เช่นกัน การจัดส่งวัตถุดิบไม่ใช่เรื่องใหม่ เพราะ MK มีเครือข่ายซัพพลายเออร์ที่ทำงานด้วยกันมานาน ระบบโลจิสติกส์ที่รองรับสาขากว่า 300 แห่งจึงสามารถขยายได้ทันที อีกทั้งครัวกลางยังรองรับได้ถึง 1,000 สาขา ทำให้จำนวนการผลิตและการกระจายไม่เป็นปัญหา แม้ความต้องการจะพุ่งขึ้นแบบก้าวกระโดดก็ตาม”
4. บทเรียนจากการเปิดบุฟเฟ่ต์ MK
ทานตะวันยอมรับว่า “ช่วงที่จัดโปรโมชั่นบุฟเฟ่ต์ 299 บาท เรารับรู้ถึงความสนใจของลูกค้าอย่างชัดเจน ต้องยอมรับว่าช่วงแรกเราจัดการไม่ทัน วัตถุดิบบางอย่างหมดเร็วมาก แต่ก็ถือว่าเป็นปัญหาที่ดี เพราะมันสะท้อนถึงความต้องการที่สูงของลูกค้า”
เธอเล่าต่อว่า จากที่เตรียมวัตถุดิบไว้ราว 10 ตันต่อสัปดาห์ ปรากฏว่าความต้องการจริงใน 4 วันแรกสูงถึง 100 ตัน มากกว่า 10 เท่า ทำให้สินค้าบางอย่างขาดไป 3 วัน ทีมงานทุกคนช่วยกันเร่งหาและผลิตวัตถุดิบเพิ่ม หลังจากนั้นไม่มีปัญหาเรื่องการจัดหาวัตถุดิบอีก
5. Data คือเรดาร์ของปลาใหญ่
สิ่งที่ช่วยให้ปลาใหญ่เคลื่อนไหวได้เร็วอีกข้อสำคัญคือการใช้ Data ในการตัดสินใจทุกขั้นตอน ตั้งแต่การตั้งราคาเมนูบุฟเฟ่ต์ การออกแบบเมนู ไปจนถึงการเลือกสาขาและโมเดลที่จะใช้ในแต่ละพื้นที่ ทานตะวันย้ำว่า “ทุกอย่างที่เราทำตอนนี้ล้วนอ้างอิงจากข้อมูล ราคาบุฟเฟ่ต์ 299 บาทไม่ได้เกิดจากการตามคู่แข่ง แต่เกิดจากการศึกษา insight ของลูกค้าจริงๆ”
ปัจจุบัน MK มีระบบสมาชิกกว่า 8 แสนราย มีการเก็บ engagement บนโซเชียล รวมถึงข้อมูลจากระบบ POS ทำให้สามารถอ่านพฤติกรรมลูกค้าอย่างละเอียด ไม่ว่าจะเป็นเมนูที่ขายดีที่สุด ช่วงเวลาที่เข้าร้าน ไปจนถึงระดับความพึงพอใจที่สะท้อนออกมาในโลกออนไลน์ ข้อมูลเหล่านี้ทำให้การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์แม่นยำและตอบโจทย์จริง
ผลลัพธ์ก็ชัดเจน การทดสอบเปิดโมเดลบุฟเฟ่ต์ครั้งแรกกว่า 254 สาขาทำให้เห็นว่าฐานลูกค้าไม่ได้หายไป แต่กลับขยายเพิ่มขึ้น ความถี่ในการมาทานของลูกค้าเดิมสูงขึ้น ลูกค้า MK ที่เคยมาทานเดือนละครั้งหรือสองครั้ง กลับมาบ่อยขึ้นเพราะบุฟเฟ่ต์ราคา 299 บาททำให้เข้าถึงง่ายขึ้นโดยไม่ลดคุณภาพ ตัวเลขจากโปรโมชัน 299 บาทเพียง 22 วัน สร้างยอดขายทะลุ 20 ล้าน ดันยอดขายรวมพุ่งขึ้นถึง 42%
สิ่งนี้คือการใช้ข้อมูลยืนยันว่ากลยุทธ์บุฟเฟ่ต์ไม่เพียงตอบโจทย์ลูกค้า แต่ยังช่วยสร้างรายได้ อีกทั้งยังนำไปสู่การพัฒนาบุฟเฟ่ต์เป็นหลายเวอร์ชัน เช่น version 2 ในปัจจุบันที่ปรับจาก feedback ของลูกค้า และในอนาคตอาจต่อยอดเป็น version 3 และ 4 ที่ละเอียดขึ้นตามพฤติกรรมจริงของแต่ละสาขา
บทบาทของ Data ในมือปลาใหญ่อย่าง MK ไม่ใช่เพียงเครื่องมือวัดผล แต่เป็นเหมือนเรดาร์ที่ช่วยให้เคลื่อนไหวได้อย่างคล่องตัว รู้ว่าตลาดกำลังไปทางไหน ลูกค้าอยากได้อะไร และควรปรับกลยุทธ์อย่างไรเพื่อให้เดินนำหน้า ไม่ใช่เพียงอยู่รอด นี่คืออีกหนึ่งเหตุผลว่าทำไมแม้จะเป็นปลาใหญ่ MK ก็ยังคงเคลื่อนที่ได้เร็วในตลาดที่ท้าทายที่สุด
สุดท้าย หากเปรียบ MK เป็นคน อายุ 39 ปีในวันนี้อาจไม่ได้มีนิยามตายตัว แต่สิ่งที่ทานตะวันย้ำคือ “เราไม่ได้กำหนดว่า MK ต้องเป็นแบบใดแบบหนึ่ง สิ่งที่เราทำคือพยายามเป็นคนที่ตอบโจทย์ได้ทุกกลุ่ม เราคือยักษ์ใหญ่ที่เคลื่อนไหวได้เร็ว ปรับตัวได้ไว และยืดหยุ่นกับความต้องการของตลาด เราต้องการให้แบรนด์มีความคล่องตัว แม้องค์กรใหญ่จะซับซ้อน แต่ก็ต้องทำให้ทุกอย่างทั้งหน้าและหลังบ้านทำงานสอดคล้องและเร็วขึ้น นี่คือสิ่งที่เราต้องทำทุกวัน”
ทั้งหมดนี้สะท้อนว่า MK ไม่ได้เป็นเพียงปลาใหญ่ที่ครองตลาดมานาน แต่เป็นปลาใหญ่ที่ว่ายได้เร็ว ปรับตัวได้ไว และยังคงเดินเกมรุกในตลาดร้านอาหารที่เปลี่ยนแปลงอย่างไม่หยุดนิ่ง คงต้องติดตามกันต่อไปว่าในอนาคต ปลาใหญ่ตัวนี้จะสร้างเซอร์ไพรส์อะไรให้ตลาดร้านอาหารไทยอีก...

#ทานตะวันธีระโกเมน

27/09/2025

Brand Move สรุปข่าวเด่นแบรนด์ดัง
ระหว่างวันที่ 21 - 27 Sep 2025

YouTube ครองแชมป์แพลตฟอร์มอันดับ 1 ที่สร้าง ROI สูงสุด กว่าทีวีถึง 2.9 เท่า และสูงกว่าแพลตฟอร์มโซเชียลอื่นๆ ถึง 1.6 เท่า ในงาน YouTube Works Awards 2025

EM DISTRICT จัด EM DISTRICT HAUNTED HALLOWEEN 2025 ฮาโลวีนระดับโลก ดึง “แจ็คสัน หวัง” ร่วมจัด UNDER THE CASTLE

กรมการท่องเที่ยว เปิดตัวตราสัญลักษณ์ “Thailand Good Travel” ยกระดับมาตรฐานการท่องเที่ยวไทยสู่ความยั่งยืนในระดับสากล

NAC long® รีเฟรชแบรนด์ครั้งใหญ่ เปิดตัว พีพี กฤษฏ์ เป็นพรีเซนเตอร์คนแรก

CPN ปฏิเสธข่าวแทรกแซงดุสิตธานี การร่วมทุนดุสิต เซ็นทรัล พาร์ค CPN ถือ 17.09% ของจำนวนหุ้น ซึ่งดุสิตธานี เป็นผู้ถือหุ้นใหญ่สุด ย้ำการกล่าวอ้างใดๆ ที่ไม่เป็นความจริงจะดำเนินตามกฎหมาย

KFC หยิบ “CHIZZA (ชิซซ่า)” กลับมาปัดฝุ่นเปิดตัวใหม่ มีถึง 29 ตุลาคมนี้

เนสกาแฟเปิดตัวกาแฟเข้มข้นพร้อมชง 3 สูตร ขนาด 500 มล. 1 ขวด ชงได้ 10 แก้ว เฉลี่ยแก้วละ 11 บาท

จากประเด็นถกเถียง รายได้พันล้าน กำไรล้านเดียว ยืดเปล่าชี้แจงว่าเราขายเอาเพื่อน ขายเอาสังคม กับ Economy of Friend

กรณีถนนทรุด โตโยต้าเกาะกระแสนี้ “ไม่ว่าจะเจอปัญหาหนักแค่ไหน แต่โตโยต้ารีโว่แซดอิดิชั่น ก็เอาอยู่ เกาะถนนดีเยี่ยม ไม่มีทรุด ราคาเริ่มต้นเพียง 669,000 บาท”

27/09/2025

เส้นทางการสร้างแบรนด์ ไม่ได้เริ่มจากทุนหนา หรือแผนธุรกิจที่วางไว้อย่างสมบูรณ์เสมอไป หลายครั้งมันเกิดจากความชอบส่วนตัวและการลองผิดลองถูก เช่นเดียวกับ จูน พัชราภรณ์ เขียวทอง ผู้ก่อตั้ง Junenycandy และจูนปังที่เริ่มต้นธุรกิจด้วยเงินเพียงไม่กี่พันบาท ก่อนจะเติบโตเป็นกิจการที่สร้างรายได้หลักล้านบาทต่อเดือน และมีฐานลูกค้าที่กลับมาซื้อซ้ำอย่างเหนียวแน่น
นี่คือ 7 บทเรียนการสร้างแบรนด์จากศูนย์ ที่สะท้อนผ่านเส้นทางของจูน
1. จากความชอบเล็กๆ สู่การลองทำจริง
เรื่องราวเริ่มจากการทำขนมขายเล่นในมหาวิทยาลัย จูนไม่ได้คิดว่าตัวเองเก่ง หรือสูตรต้องเป๊ะเหมือนเชฟมืออาชีพ แต่เธอเลือกเดินหน้าด้วยการทดลอง ใช้แป้งและวัตถุดิบหลายแบบ จนค้นพบสูตรที่ใช่ จากนั้นก็เริ่มขายให้เพื่อน ๆ และคนรู้จัก ก่อนจะขยายไปสู่ลูกค้ากลุ่มกว้างขึ้น
สิ่งสำคัญคือเธอไม่เคยหยุดมือ ถึงแม้ยังไม่มั่นใจเต็มร้อย แต่ก็ทำต่อเนื่อง และนั่นกลายเป็นก้าวแรกของการสร้างแบรนด์
“เราเป็นคนชอบกินของแปลกใหม่ หลายครั้งสิ่งที่อยากกินกลับหาซื้อไม่ได้ทั่วไป เลยอยากลองทำเอง ยิ่งชอบดูคลิปทำขนม ดูแล้วเพลินมาก บางครั้งเดินเข้าร้านเบเกอรี่ก็ยืนดูวัตถุดิบได้นานเป็นชั่วโมง ความชอบเล็กๆ แบบนี้ค่อยๆ สะสม จนกลายเป็นแรงผลักดันให้เริ่มธุรกิจ”
2. ลงทุนเล็ก แต่จริงจัง
จุดเปลี่ยนสำคัญเกิดขึ้นช่วงเรียนคณะศิลปกรรมศาสตร์ จุฬาฯ จูนลองทำ “คอร์นเฟลกคาราเมล” แจกเพื่อนลองชิม จากนั้นเริ่มมีคนขอซื้อ ขยายไปถึงเพื่อนของเพื่อน และต่อมาก็เปิดอินสตาแกรมขายจริงจังในชื่อ Junenycandy คำว่า “June” มาจากชื่อเล่น ส่วน “Candy” แทนความสนุก กรอบ เคี้ยวเพลิน เหมือนสิ่งที่เธออยากสื่อ
“เพราะต้องการหาเงินใช้เอง เนื่องจากครอบครัวไม่ได้มีเงินเยอะ แม้จะมีธุรกิจสวนอาหาร แต่ด้วยความที่พ่อแม่มีลูกติดกัน 3 คน ทั้งค่าเทอม ค่าหอพัก และค่าใช้จ่ายต่างๆ ทำให้รายจ่ายสูงกว่ารายรับ จูนจึงต้องขอทุนเรียนตลอด และพยายามหารายได้เสริมด้วยตัวเอง จึงเลือกทำในสิ่งที่ถนัดมากกว่า นั่นคือเริ่มจากการขายคอนเฟลกโฮมเมด”
การลงทุนครั้งแรกเกิดขึ้นตอนปี 2 เมื่อเธอใช้เงินเก็บ 3,000–4,000 บาทซื้อเตาอบ เพื่อทำขายจริงจัง จาก “คอนเฟลกคาราเมล” จูนเริ่มสนใจขนมอื่นๆเพิ่มเติม เพราะด้วยความที่ชอบทาน “ไดฟุกุ” มาก แต่ราคาแพง ทำให้ไม่สามารถทานได้บ่อย จึงตัดสินใจลองทำเอง เธอใช้แป้งข้าวเหนียวไทย ทดลองปรับสูตรทีละนิด จนเพื่อนๆ บอกว่าอร่อยและขอซื้อ กลายเป็นสินค้าคู่กับคอร์นเฟลกที่ขายดีไม่แพ้กัน แต่ด้วยความอิน จูนเลือกที่จะโฟกัสที่ไดฟุกุเป็นหลัก
จูนเล่าว่าที่ผ่านมาไม่เคยคิดว่าตัวเองเก่ง ไม่เคยชมตัวเอง ทุกอย่างเป็นเพียงการ “ลองผิดลองถูก” จากการขายเล่น ๆ เพื่อหารายได้เสริมในมหาวิทยาลัย ไดฟุกุกลายเป็นสินค้าที่สร้างชื่อให้แบรนด์ และปูทางไปสู่การเปิดร้านจริง สร้างทีมงาน และขยายธุรกิจจนถึงปัจจุบัน
3. เดิมพันครั้งใหญ่ สู่หน้าร้านที่ราชเทวี
หลังเรียนจบ จูนเริ่มถามตัวเองว่าจะไปต่อทางไหน สิ่งที่เรียนไม่ใช่สิ่งที่รัก แต่การทำขนมคือสิ่งที่มั่นใจที่สุด เธอจึงเช่าห้องเล็กๆ แถวรังสิต ใช้เป็นฐานเริ่มต้น ทำทุกอย่างเอง ตั้งแต่ปั้นแป้ง ทำบัญชี ไปจนถึงขี่มอเตอร์ไซค์ส่งขนม ทุกขั้นตอนยังคงเป็น “วันแมนโชว์”
เมื่อธุรกิจโตขึ้นและลูกค้าในเมืองมากขึ้น เธอตัดสินใจย้ายเข้าราชเทวี ทุ่มเงินเก็บทั้งหมดเพื่อเปิดหน้าร้าน ถือเป็นการเดิมพันครั้งใหญ่ เพราะเงินทุกบาทถูกใช้ไปกับค่าเช่าและค่าโครงสร้างที่ไม่เคยมีประสบการณ์มาก่อน ทุกอย่างยังคงเป็นการเรียนรู้หน้างาน
แม้ร้านจะอยู่ในซอยเล็ก ไม่ใช่ริวถนนใหญ่ แต่จูนเชื่อว่าลูกค้าหลักยังสั่งออนไลน์ ขณะเดียวกันก็มองเห็นโอกาสจากบริการเดลิเวอรี่ที่กำลังบูมอย่าง Grab, LINE MAN และ Robinhood เธอจึงใช้หน้าร้านเป็นฐานผลิตเพื่อกระจายสินค้าออกไป
สิ่งที่ทำให้มั่นใจมากขึ้น คือการเจอลูกค้าที่ซื้อซ้ำ ลูกค้ารายหนึ่งสั่งไดฟุกุไซส์ XL ครั้งละ 10 ลูก ติดต่อกันทุกสัปดาห์ ยอมจ่ายค่าส่งหลายร้อยบาท ทั้งที่ยังไม่มีระบบส่งรถเย็น การสั่งต่อเนื่องแบบนี้ทำให้จูนยืนยันกับตัวเองว่า “สินค้าของเรามีคุณค่าจริงๆ ไม่อย่างนั้นคงไม่มีใครยอมสั่งซ้ำแบบนี้”
4. ใช้วิกฤตเป็นโอกาส เปิด Cloud Kitchen ในยุคโควิด
เมื่อออเดอร์แน่นขึ้น เธอชวนรูมเมทมาช่วยปั้นแป้ง และให้เพื่อนอีกคนช่วยเป็นแอดมินใน LINE Official แต่ก็ยังลงมือทำเองอยู่ตลอด จนในที่สุดร้านที่ราชเทวีก็กลายเป็นจุดเปลี่ยนครั้งใหญ่ โดยเฉพาะช่วงโควิดที่คนออกไปไหนไม่ได้ ยอดเดลิเวอรี่พุ่งสูงขึ้น ยอดขายโตอย่างก้าวกระโดด ธุรกิจโตจนขยายออกเป็น 10 สาขาในรูปแบบ Cloud Kitchen กระจายไปตามบ้านเพื่อนที่อยู่ย่านต่างๆเช่น รัชดา ศาลายา นนทบุรี
“ตอนนั้นเพื่อนหลายคนตกงานเพราะวิกฤตโควิด เราจึงใช้วิธีนำสินค้าไปฝากเพื่อนตามจุดต่างๆ เพื่อสะดวกต่อการสั่งเดลิเวอรีของลูกค้า พร้อมกับแบ่งรายได้ให้เพื่อนๆ คนละ 10% ถือว่าเป็นการช่วยกันประคับประคองในช่วงที่หลายคนลำบาก ขณะเดียวกันก็ทำให้แบรนด์เติบโตในโลกออนไลน์”
5. จากออนไลน์สู่คอมมูนิตี้ “จูนปัง”
แม้ขายดีออนไลน์ แต่เธอเชื่อว่าคนยังต้องการพื้นที่พบปะกันจริงๆ ร้านขนมจึงควรเป็นมากกว่าที่ซื้อกลับบ้าน แต่ควรเป็น “คอมมูนิตี้” ของคนรักขนม
แรงบันดาลใจเริ่มจากสิ่งง่ายๆ อย่างขนมปังปิ้งที่เธอชอบกิน แต่เห็นว่าร้านทั่วไปใช้ขนมปังสำเร็จรูปกับมาการีน จูนคิดต่าง เธออยากทำขนมปังเอง ให้ลูกค้าเห็นกระบวนการ และสัมผัสความต่างจริงๆ น่าจะเป็นประสบการณ์ใหม่ที่ทำให้คนกลับมาอีก
จากความคิดนี้ จึงเกิดการต่อยอดจากไดฟุกุไปสู่ “จูนปัง” กลายเป็นอีกเส้นทางสำคัญของแบรนด์ในเวลาต่อมา
“ตอนแรกโมเดลที่คิดไว้คือร้านขนมปังที่มีทั้งขนมปังปิ้ง นมสด และบิงซู เป็นเหมือนคาเฟ่แฮงเอาต์ที่รวมคนชอบขนม แต่สุดท้ายจูนเลือกโฟกัสที่ “ขนมปังทำเอง” และตั้งชื่อเล่นๆ ว่า “จูนปัง” ที่มาจากชื่อเล่นของตัวเอง และคำว่าปังที่สื่อถึงขนมปัง”
แม้ไม่มีทุนสำรองมาก แต่จูนเลือกเสี่ยงอีกครั้ง เปิดร้านในตึกเก่าย่านบรรทัดทองที่ตอนนั้นยังไม่บูม เพราะมองเห็นฐานลูกค้าแถวมหาวิทยาลัยและย่านที่คุ้นเคย เธอตั้งโจทย์ชัดว่า “อยากให้ที่นี่เป็นคอมมูนิตี้ของคนรักขนมปัง” มากกว่าร้านซื้อกลับบ้านธรรมดา
วันเปิดร้าน เธอคาดหวังยอดขายเพียงวันละ 10,000 บาท แต่ทำได้ถึง 15,000 บาท ลูกค้าให้ความสนใจมากกว่าที่คิด ขนมปังที่ทำเองตรงหน้า กลายเป็นจุดขายที่ชัดเจน บวกกับเมนูซิกเนเจอร์ “สังขยาสูตรคุณแม่” ยิ่งตอกย้ำความแตกต่าง
จูนเล่าว่า “เคยทำยอดขายได้พีคสุดๆ ถึงวันละ 150,000 บาท บางวันคิวทะลุไปที่ 800 คิว แต่เราก็นำบทเรียนจาก Junenycandy มาปรับใช้ ทั้งคุณภาพ ความสะอาด และการจัดการทีม จนร้านค่อยๆ เติบโตจากความวุ่นวายสู่ระบบที่ลงตัว”
แต่เส้นทางก็ไม่ได้โรยด้วยกลีบกุหลาบ ปัญหาอย่างหน้าฝนที่ลูกค้าน้อยลง เศรษฐกิจและนักท่องเที่ยวต่างชาติที่ยังไม่กลับมาเต็มที่ ทำให้ยอดตก 30–40% ก็เป็นอีกความจริงที่ต้องเจอ จุดที่น่าสนใจคือแม้เจอสถานการณ์แบบนี้ เธอก็ยังพยายามบาลานซ์ด้วยการเสริมตลาดออนไลน์ และรักษาลูกค้าประจำที่ยังเชื่อมั่นว่าจูนปังคือเซฟโซนของขนม
6. ปีแห่งการแก้ระบบ และก้าวต่อไป
ปีนี้จูนวางให้เป็น “ปีแห่งการแก้ระบบ” ทุกอย่างถูกปรับใหม่ ตั้งแต่การเพิ่มทีม การสร้างมาตรฐาน ไปจนถึงหลังบ้าน เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการเติบโต เธอเชื่อว่าการออกจากเซฟโซนและเปิดรับโอกาสใหม่ๆ คือก้าวสำคัญที่จะพาแบรนด์ไปไกลกว่าเดิม
“สิ่งที่ทำให้แบรนด์ยืนได้ คือความสัมพันธ์กับลูกค้าเก่าและการเปิดรับลูกค้าใหม่อย่างต่อเนื่อง ไม่ว่าจะเป็นการทำเค้กวันเกิดที่กลายเป็นของขวัญประจำปีของใครหลายคน หรือเมนูอย่างไดฟุกุที่ถูกปรับไอเดียจนกลายเป็นสินค้าขายดี ทุกฟีดแบ็กที่ลูกค้าเขียน ทำให้จูนยืนยันกับตัวเองว่า การเป็นนักธุรกิจขนมหวานคือเส้นทางชีวิตที่ใช่ เราไม่เคยเบื่อแบรนด์นี้ มองว่าคือ “ลูก” ที่สร้างขึ้นจากความรัก”
เป้าหมายปีนี้ Junenycandy จะมีให้ครบ 12 สาขา จากปัจจุบันที่มีอยู่ 10 สาขา แบ่งเป็น 5 Pop-up อีก 5 สาขาเป็นหน้าร้าน พร้อมกับขยายออนไลน์ไปด้วย ส่วนจูนปังวางแผนเปิดเพิ่มอีก 1-2 สาขา อยู่ในขั้นตอนการเจรจาพูดคุยกับแลนด์ลอร์ด
7. ทำธุรกิจโดยไม่สร้างหนี้
อีกหนึ่งปรัชญาสำคัญที่จูนยึดถือมาตลอด คือการทำธุรกิจโดยไม่สร้างหนี้ จูนเล่าว่า “เพราะครอบครัวเคยมีปัญหาหนี้สินมาก่อน ทำให้รู้สึกว่าการทำงานต้องควบคู่ไปกับความสุข ถ้าทำแล้วไม่มีความสุข ก็จะไม่มีแรงสู้ต่อ ทุกวันนี้ธุรกิจจึงยังคงเดินต่อไปบนพื้นฐานของความสุขที่ได้ทำในสิ่งที่รัก และไม่ต้องกังวลเรื่องภาระหนี้สิน”
เพราะตั้งแต่วันแรกที่เริ่มทำ Junenycandy และ จูนปัง เธอเลือกที่จะใช้เงินเก็บส่วนตัวเป็นทุนตั้งต้น และค่อยๆ หมุนเวียนรายได้กลับเข้ามาลงทุนใหม่ ทำให้ทั้งสองธุรกิจสามารถขยับขยายได้ต่อเนื่อง โดยไม่ถูกกดดันจากภาระหนี้สิน
ฝันใหญ่ที่สุดคือการสร้างโรงงานผลิตขนมปังของตัวเอง อยากเห็นภาพที่มีขนมปังจากโรงงานจูนปังส่งทั่วประเทศ พร้อมกับการขยายไปสู่ตลาดต่างประเทศ เช่น Junenycandy in New York ซึ่งเป็นภาพฝันที่เธอเคยคิดไว้บ้าง การไปต่ออาจไม่ใช่ในรูปแบบแฟรนไชส์เต็มตัว แต่เป็นการหาพาร์ตเนอร์ ส่วนตอนนี้อยากโฟกัสธุรกิจทั้งสองร้านให้แข็งแรง รวมถึงการแตกแบรนด์ใหม่ที่เธอบอกว่า คิดไว้หลายแบรนด์ ยังคงเป็นขนมหวานที่ไม่เคยมีใครเคยทำด้วย
บทเรียนจากธุรกิจร้านสวนอาหารของครอบครัวที่ปิดตัวเพราะไม่มีการตลาด กลายเป็นแรงบันดาลใจให้จูนเชื่อว่า ในโลกยุคนี้ ฝีมืออย่างเดียวไม่พอ ต้องมีทั้งการเล่าเรื่อง การสร้างประสบการณ์ และการตลาดแบบปากต่อปากที่จริงใจ จึงจะทำให้แบรนด์อยู่รอด
สุดท้าย เรื่องราวของ Junenycandy และจูนปัง จึงไม่ใช่แค่เส้นทางของขนม แต่คือเส้นทางของผู้หญิงคนหนึ่งที่เริ่มจากทุนไม่ถึง 5,000 บาท ล้มลุกคลุกคลาน ทดลองจนเจอสูตรสำเร็จของตัวเอง และพิสูจน์ให้เห็นว่า ถ้าไม่หยุดเรียนรู้ ไม่หยุดสร้างสรรค์ และไม่ยอมแพ้ แบรนด์เล็ก ๆ ก็สามารถกลายเป็นธุรกิจที่มียอดขายหลักล้านได้

#จูนปัง

27/09/2025

ทุกวันนี้ ใคร ๆ ก็อยากเล่าเรื่องของตัวเอง
แบรนด์ก็เช่นกัน! จากเมื่อก่อนที่ Storytelling คือหัวใจ เล่าเรื่องซึ้ง ๆ ตลก ๆ เพื่อให้คนอิน แต่ในยุคที่คอนเทนต์ล้นทุกช่องทาง การเล่าอย่างเดียวคงไม่พอ
แบรนด์เลยต้องขยับสู่ Storydoing ที่ไม่ใช่แค่พูด แต่ “ทำให้เห็นจริง” จนคนเอาไปพูดต่อเอง ถ้า Storytelling คือแบรนด์เล่านิทาน Storydoing ก็คือสร้างเหตุการณ์จริงให้คนเล่าแทน
เช่น ไทยประกันชีวิตที่เล่าโฆษณาอบอุ่นใจ เรียกน้ำตาได้เสมอ นี่คือ Storytelling
ส่วน MK อยู่ฝั่ง Storydoing ชัด ๆ ทั้งการเปิดบุฟเฟต์ที่คนต่อคิว แชร์กันเอง หรือเคสตรุษจีนที่เปลี่ยนชื่อเป็น “Mongkol” (มงคล) สิ่งที่ไม่เคยทำตลอด 63 ปี แต่พอขยับนิดเดียว กลายเป็นกระแสใหญ่ ต่อยอดเป็นเมนูและคอนเทนต์ใหม่ ๆ ได้ทันที
แล้วอะไรทำให้คนหยุดดู? คำตอบคือ “ความบันเทิง” โดยเฉพาะคนไทยที่ดูอะไรตลก ๆ ได้ทั้งวัน แต่การทำให้สนุกไม่ง่าย มันต้องเป็นตลกที่อยู่ได้นาน ไม่ใช่แค่ไวรัลสองวันแล้วหายไป ที่สำคัญ Tie-in สินค้าต้องมาถูกจังหวะ ไม่งั้นก็โดนเลื่อนหนีทันที
เพราะแบบนี้ แคมเปญใหญ่ ๆ ครั้งเดียวเลยไม่เวิร์คแล้ว ต้องหันมาใช้ Micro-management แตกงานเล็ก ๆ ลงทุนไม่เยอะ แต่กระจายโอกาสจุดติดไวรัลสูงกว่า ถ้าเวิร์คก็ต่อยอดเป็น sub-content ได้อีก เหมือนที่ MK ทำเวลาออกแคมเปญใหม่ คนกินจริง แชร์จริง คอนเทนต์มันเดินต่อเอง
แล้วแบรนดิ้งยังจำเป็นไหม? ยิ่งจำเป็นกว่าเดิม เพราะในยุคที่ทุกคนแข่งกันตะโกนขายของ แบรนด์ที่แข็งแรงขยับนิดเดียวก็ดังได้ MK คือตัวอย่างชัดเจนที่ “มงคล” ทำให้แบรนด์กลายเป็นเรื่องใหญ่ในทันที
ทั้งหมดนี้สะท้อนว่า นักการตลาดยุคนี้ต้องคิดเยอะขึ้น ทุกงานต้องมี Objective ชัด แต่ถ้ากรอบบรีฟแข็งแรง แล้วใส่ความสนุกเข้าไป ผลงานก็จะตอบโจทย์ทั้งธุรกิจและผู้บริโภคได้พร้อมกัน ในโลกที่คนเบื่อไว สิ่งที่แบรนด์ต้องทำคือ “สนุกให้ถูกจังหวะ” และ “ขายของโดยที่คนเต็มใจดู”

27/09/2025

จากเจ้าตลาดเฟอร์นิเจอร์ สู่ผู้นำประสบการณ์วาไรตี้แห่งดีไซน์
ในวันที่พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนไป การช้อปปิ้งไม่ใช่แค่เรื่องของ ‘การซื้อของใช้’ อีกต่อไป แต่คือการค้นหาความสุขเล็กๆ ที่ซ่อนอยู่ในของดีไซน์เก๋ๆ ที่ไม่เหมือนใคร และนี่คือเหตุผลที่ อินเด็กซ์ ลิฟวิ่งมอลล์ (ILM) ไม่ยอมย่ำอยู่กับที่
จากภาพจำของร้านขายเฟอร์นิเจอร์และของแต่งบ้านระดับชาติ วันนี้ ILM ก้าวข้ามขอบเขตเดิม เดินเกม 'Diversification' อย่างจริงจัง ด้วยการคว้าสิทธิ์แฟรนไชส์ Flying Tiger Copenhagen แบรนด์ค้าปลีกวาไรตี้ชื่อดังจากเดนมาร์กมาไว้ในมือ และไม่ใช่แค่นำเข้า แต่คือแฟรนไชส์รายเดียวในไทย!
[ ทำความรู้จัก Flying Tiger Copenhagen ‘ของขวัญเล็กๆ ที่มีความหมาย’ ]
Flying Tiger Copenhagen ไม่ใช่แค่ร้านขายของจุกจิก แต่คือแหล่งรวม ดีไซน์สไตล์ Scandinavian ที่ ‘เรียบง่ายแต่ไม่ธรรมดา’ เต็มไปด้วยความสนุก ความครีเอทีฟ และกลิ่นอายวัฒนธรรมเดนิชแบบต้นฉบับ
สินค้ากว่า 1,700 SKU ครอบคลุม 14 หมวดหมู่ ตั้งแต่ของใช้ในบ้าน เครื่องเขียน ของขวัญ ของเล่น ไปจนถึงอุปกรณ์ปาร์ตี้ และไอเทมแปลกใหม่ที่ใช้งานได้จริง ราคาสินค้าเริ่มต้นตั้งแต่ 35 บ. ถึง 500 บ.
[ ยุทธศาสตร์ ILM: Beyond Furniture ไปไกลถึง ‘Feel-Good Lifestyle’ ]
ภายใต้แผน “INDEX NEXTPERIENCE & BEYOND + SUSTAINABLE FUTURE” อินเด็กซ์ ลิฟวิ่งมอลล์ มองว่า การเติบโตไม่ควรยึดติดแค่สิ่งที่เคยทำได้ดีแต่ต้อง กล้ากระโจนสู่สิ่งใหม่ที่ ‘ต่อยอดได้’
Flying Tiger คือธุรกิจค้าปลีกที่ยัง Synergy กับดีเอ็นเอหลักของ ILM เพราะต่อให้ไม่ใช่เฟอร์นิเจอร์ แต่คือของตกแต่งบ้าน ของใช้ในชีวิตประจำวัน ที่ตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์คนรุ่นใหม่ได้อย่างลงตัว
[ เปิดเกมรุก! 3 ปี 30 สาขา พร้อมรายได้เป้า 800 ล้านบาท ]
เริ่มต้นแล้วที่สาขาแรก เอ็มสเฟียร์ ชั้น 2 กับดีไซน์ร้านที่เน้นความโปร่ง โล่ง สบายตา พร้อมทางเดิน Maze ที่ให้คุณเดินทีเดียวครบ เหมือนได้ผจญภัยเล็กๆ กับสินค้านับพันชิ้นที่ไม่รู้จะเจออะไร และภายในปีนี้เตรียมพบกับอีก 5 สาขา ได้แก่ ILM สาขาพัทยา และเตรียมขยายไปห้างสรรพสินค้าที่มีทราฟฟิกสูง ได้แก่ แฟชันไอส์แลนด์, ซีคอนสแควร์, แพลทินัม แฟชันมอลล์ และ เดอะมอลล์ บางกะปิ
ILM ทุ่มทุนกว่า 200 ล้านบาท วางแผนเปิด 30 สาขาทั่วไทยภายในปี 2570 ทั้งในห้างสรรพสินค้าชั้นนำ และสาขารูปแบบ Shop-in-Shop ใน ILM เอง ขณะที่เป้าหมายรายได้ชัดเจน: แตะ 800 ล้านบาทใน 3 ปี
[ จับตลาดชัด จาก Gen Z ถึงครอบครัว ]
Insight ลูกค้าชัดเจน:
- Gen Z (15-25 ปี): ชอบอะไรไม่ซ้ำใคร เน้นให้รางวัลกับตัวเอง
- Young Pro (25-35 ปี): มองหาของใช้/ของแต่งบ้าน
- ครอบครัว (30-45 ปี): ซื้อของเล่น ของใช้ปาร์ตี้-เทศกาล
- ค่าเฉลี่ยการใช้จ่าย: 200 - 1,000 บาท ต่อครั้ง
ทั้งหมดสะท้อนว่า Flying Tiger Copenhagen ตอบโจทย์ความต้องการแบบใหม่ ที่เน้นอารมณ์ ความรู้สึก และดีไซน์มากกว่าฟังก์ชันเพียวๆ
[ Sustainability คือมาตรฐานใหม่ ]
Flying Tiger Copenhagen ไม่ลืมจุดยืนเรื่องความยั่งยืน ทั้งในเรื่องวัสดุ การรีไซเคิล การลดคาร์บอนฟุตพรินต์ และแนวคิดผลิตภัณฑ์ที่ทำให้ชีวิตดีขึ้นโดยไม่เบียดเบียนโลก สอดคล้องกับแนวคิด Triple Bottom Line ของ ILM ที่วัดผลด้วย Performance, People, Planet
[ ดีล ‘ฆ่าเบื่อ’ ที่เปลี่ยนภาพค้าปลีกในไทย]
การแตกไลน์ครั้งนี้ของ ILM ไม่ใช่แค่การขยายพอร์ต แต่มันคือ ‘Repositioning’ ธุรกิจจากผู้นำเฟอร์นิเจอร์ ไปสู่ “ผู้นำประสบการณ์ไลฟ์สไตล์” อย่างเต็มตัว
Flying Tiger Copenhagen คือ ตัวจุดประกายที่เปลี่ยน mindset คนไทยจากของใช้จำเป็นไปสู่ของใช้ที่ทำให้ชีวิตสนุกขึ้น และ ILM คือเจ้าภาพที่เหมาะสมที่สุดในจังหวะนี้ ทั้งเรื่องเครือข่ายค้าปลีก ความเข้าใจผู้บริโภค และพลังแบรนด์
นี่ไม่ใช่แค่การเปิดร้านใหม่ แต่คือการเปิดตลาดใหม่ และไม่แน่ว่าชีวิตคนไทยอาจจะไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป เพราะทุกวันจะมี ‘ของขวัญเล็กๆ’ ซ่อนอยู่เสมอ
[ Note สำหรับคนทำธุรกิจ ]
- อย่ากลัวเปลี่ยนภาพจำ ถ้าคุณเห็น ‘โอกาสใหม่’ ที่ต่อยอดได้
- แบรนด์ต่างชาติที่มี Story + ความเข้าใจวัฒนธรรมท้องถิ่น = สูตรสำเร็จ
- ค้าปลีกยุคใหม่ไม่ใช่แค่ขายของ แต่ขาย ‘อารมณ์’ และ ‘ประสบการณ์’
#อินเด็กซ์ลิฟวิ่งมอลล์ #ค้าปลีกไลฟ์สไตล์

26/09/2025

ที่ประชุมผู้ถือหุ้น ‘ดุสิตธานี’
ไม่อนุมัติถอดถอน ‘ชนินทธ์ โทณวณิก’ พ้นกรรมการ
พร้อมจัดประชุมวาระเปลี่ยนแปลงบอร์ดครั้งใหม่ 4 ธ.ค.นี้

26/09/2025

Starbucks กำลังดำเนินการ "สำคัญ" เพื่อพลิกฟื้นธุรกิจที่กำลังประสบปัญหา โดยซีอีโอ Brian Niccol ได้ประกาศปิดร้านกาแฟสาขาจำนวนหลายร้อยร้าน และประกาศเลิกจ้างพนักงานรอบ 2 ที่สำนักงานใหญ่ ซึ่งทำให้ Starbucks ได้เลิกจ้างพนักงานไปแล้วรวมประมาณ 1,900 คน

Niccol ได้ประกาศเมื่อวันพฤหัสบดีที่ 25 กันยายน 2025 (เวลาสหรัฐ) ว่า "Starbucks จะปิดร้านสาขาหลายร้อยร้านในเดือนนี้ (กันยายน 2025) หรือประมาณ 1% ของจำนวนสาขาทั้งหมด ณ สิ้นเดือนมิถุนายน 2025" โดย Starbucks มีสาขาในอเมริกาเหนือ 18,734 สาขา และบริษัทระบุว่าจะสิ้นสุดเดือนกันยายน 2025 ด้วยจำนวนสาขา 18,300 สาขา ซึ่งเท่ากับได้ปิดสาขาไป 434 สาขา

นอกจากการปิดร้านสาขาแล้ว Starbucks ยังประกาศปลดพนักงานเพิ่มอีก 900 ตำแหน่ง จากเดิมที่เคยปลดพนักงานไปแล้วประมาณ 1,000 คน เมื่อเดือนกุมภาพันธ์ 2025 พนักงานที่ได้รับผลกระทบจะได้รับแจ้งในวันศุกร์ที่ 26 กันยายน 2025 (เวลาสหรัฐ) และจะได้รับ "เงินชดเชยและเงินช่วยเหลือจำนวนมาก" นอกจากนี้ ซีอีโอ Niccol ยังประกาศว่า จะปิดรับตำแหน่งงานใหม่ "จำนวนมาก" อีกด้วย

“ผมรู้ว่าการตัดสินใจเหล่านี้ส่งผลกระทบต่อพันธมิตรและครอบครัวของพวกเขา และเราไม่ได้ตัดสินใจอย่างง่ายดาย” Niccol เขียน “ผมเชื่อว่าขั้นตอนเหล่านี้จำเป็นต่อการสร้าง Starbucks ที่ดีขึ้น แข็งแกร่งขึ้น และยืดหยุ่นมากขึ้น ซึ่งจะส่งผลดีต่อโลกและสร้างโอกาสมากขึ้นสำหรับพันธมิตร ซัพพลายเออร์ และชุมชนที่เราให้บริการ”

ในจดหมายถึงพนักงาน Niccol กล่าวว่า บริษัทได้ทบทวนการดำเนินงานและสถานที่ที่จะปิดตัวลงนั้น "ไม่สามารถสร้างสภาพแวดล้อมทางกายภาพตามที่ลูกค้าและพันธมิตรของเราคาดหวัง ซึ่งเราไม่เห็นเส้นทางสู่ผลการดำเนินการทางการเงินที่มีประสิทธิภาพในการสร้างรายได้และผลกำไร (Financial performance)"

ก่อนหน้าการประกาศปิดร้านสาขาและเลิกจ้างพนักงาน Starbucks ได้ปรับลดเมนูลงประมาณ 30%พร้อมกับเปิดตัวรายการอาหารใหม่ ๆ เพื่อให้แบรนด์ยังคงเทรนด์เดิม เช่น ท็อปปิ้ง โปรตีนและน้ำมะพร้าว อาหารก็กำลังได้รับการปรับปรุงใหม่ โดยมีครัวซองต์และเบเกอรี่ใหม่ ๆ ออกมา

นอกจากการปรับปรุงร้านแล้ว ยังมีการปรับปรุงรายละเอียดเล็ก ๆ น้อย ๆ อีกด้วย เช่น การนำจุดบริการนมและน้ำตาลแบบบริการตนเอง กลับมา รวมถึงลวดลายบนแก้วกาแฟ นอกจากนี้ บริษัทยังได้เปลี่ยนชื่อเป็น "Starbucks Coffee Company" เพื่อตอกย้ำรากฐานของกาแฟ

แม้จะมีการปิดร้านสาขาหลายร้อยร้าน ซึ่งจะเกิดขึ้นก่อนสิ้นปีงบประมาณของบริษัทในสัปดาห์หน้า แต่ Starbucks ก็ยืนยันว่าจะกลับสู่โหมดการเติบโต และมีแผนจะปรับปรุงสาขาอีกกว่า 1,000 สาขา รูปลักษณ์ใหม่ของ Starbucks จะโดดเด่นด้วยเก้าอี้ที่นั่งสบายขึ้น, มีเต้ารับไฟฟ้าสำหรับเสียบปลั๊กไฟฟ้ามากขึ้น และโทนสีที่อบอุ่นขึ้น

26/09/2025

สรุปตัวเลขสาขาร้านค้าปลีกในเครือท็อปส์ 752 สาขา วันนี้ มีแบรนด์ในเครืออะไรบ้าง
หลังการเปิดสาขาแรกที่ RCA ในปี 2539 ของท็อปส์ แบรนด์ซูเปอร์มาร์เก็ตในเครือของเซ็นทรัล รีเทล แล้ว ผู้เล่นรายนี้ ก็มีการเดินหน้าขยายสาขาออกไปอย่างรวดเร็ว จนทำให้ปัจจุบัน ท็อปส์มีสาขาในทุกฟอร์แมตรวมกันอยู่ที่ 752 สาขา ซึ่งเป็นตัวเลขที่สรุปออกมา ณ วันที่ 7 สิงหาคม 2568 ที่ผ่านมา
ภายใต้ตัวเลขดังกล่าว จะประกอบไปด้วยร้านค้าปลีกในฟอร์แมตต่างๆ ไล่เรียงตั้งแต่
ท็อปส์ (TOPS) จำนวน 145 สาขา
ท็อปส์ ฟู้ด ฮอลล์ (TOPS FOOD HALL) จำนวน 21 สาขา
ท็อปส์ ไฟน์ ฟู้ด (TOPS FINE FOOD) จำนวน 2 สาขา
ท็อปส์ เดลี่ (TOPS DAILY) จำนวน 528 สาขา
ท็อปส์ ไวน์ เซลล่าร์ (TOPS WINE CELLAR) สแตนอโลนด์ จำนวน 9 สาขา
ท็อปส์ แคร์ (TOPS CARE) สแตนอโลน จำนวน 10 สาขา
เพ็ทแอนด์มี (PET 'N ME) สแตนอโลน จำนวน 8 สาขา
มัทสึคิโยะ (Matsukiyo) จำนวน 29 สาขา
นอกจากนี้ ยังมีตัวท็อปส์ ออนไลน์ ที่เข้ามาทำให้ภาพรวมของการตอบโจทย์การช้อปจากออฟไลน์ มาออนไลน์ หรือออนไลน์ ไปออฟไลน์ ที่เรียกว่า Omnichannel มีความสมบูรณ์แบบมากยิ่งขึ้น
โดย ท็อปส์มีการวางเป้าหมายไว้อย่างชัดเจนว่าจะเปิดสาขาให้ครบ 1,000 สาขา ภายในปี 2570 ซึ่งแน่นอนว่า สาขาที่เป็นค้าปลีกไซส์เล็กในรูปแบบมินิ ซูเปอร์มาร์เก็ตอย่างท็อปส์ เดลี่ ยังคงเป็นฟอร์แมตที่มีจำนวนสาขามากที่สุด ซึ่งท็อปส์เองได้จุดลงตัวในการขยายสาขาทั้งการนำรูปแบบแฟรนไชส์เข้ามาเป็นตัวช่วยในการขยายสาขา
หรือการนำเสนอฟอร์แมตใหม่ๆ ในรูปแบบไฮบริดที่มีการเปิดตัว ที่ท็อปส์มีการนำค้าปลีกแต่ละ Category ที่ทำตลาดอยู่มาเปิดรวมกันในลักษณะของ “ไฮบริด สโตร์” เพื่อตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์ความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไปของลูกค้า ตัวอย่างฟอร์แมตในรูปแบบดังกล่าวที่เปิดตัวไปก็คือ TOPS DAILY x TOPS WINE CELLAR TOPS DAILY x TOPS WINE CELLAR x The Baker และ TOPS DAILY x Looks
สิ่งที่น่าสนใจก็คือ การเลือกว่าจะใช้ฟอร์แมตไหนในการเปิดแต่ละโลเกชั่น นั้น จะมีการดูจากดาต้า ซึ่งถือเป็นหัวใจสำคัญในการทำตลาด โดยท็อปส์ เป็นแบรนด์แรกๆ ในตลาดซูเปอร์มาร์เก็ต ที่ให้น้ำหนักกับการทำในเรื่องนี้ โดยมีการเปิดตัว เปิดตัวระบบบริหารความสัมพันธ์ลูกค้า (CRM) หรือที่เรียกว่า Spot Reward ก่อนที่จะถูกพัฒนาไปเป็นแพล็ตฟอร์ม The 1 ที่ใช้กับธุรกิจในกลุ่มของเซ็นทรัล
ตัวอย่างในเรื่องนี้ก็คือ การเดินหน้าอัพเกรด สาขาเดิมจากท็อปส์ ซูเปอร์มาร์เก็ต มาเป็นท็อปส์ ฟู้ดฮอลล์ ที่จับกลุ่มพรีเมียม และในปีนี้มีการอัพเกรดไปแล้ว 3 สาขา ก็มาจากการใช้ดาต้าเข้ามาเป็นตัวขับเคลื่อน โดยสาขาที่ถูกอัพเกรด ได้แก่ เซ็นทรัล พระราม 9 เซ็นทรัล ปิ่นเกล้า และเซ็นทรัล แจ้งวัฒนะ
การอัพเกรด “ท็อปส์” สู่ ท็อปส์ ฟู้ด ฮอลล์ ไม่ใช่เพียงแค่การยกระดับรูปแบบร้านค้า แต่คือการขับเคลื่อนธุรกิจด้วยข้อมูลเชิงลึก (data-driven) เราดูโปรไฟล์ (Profile) ลูกค้า พฤติกรรมผู้บริโภค(Customer Behaviors) กำลังซื้อ (Purchasing Power) พฤติกรรมการเลือกซื้อสินค้าพรีเมียม, ประเภทสินค้าขายดี ตลอดจนข้อมูลจาก ผู้ใช้งาน The1 ทั้งของท็อปส์ ครอบคลุมไปจนถึงลูกค้าในเครือ รวมถึงพิจารณาจากข้อมูลของแผนกพัฒนาธุรกิจ เพื่อดูว่าจำนวนกลุ่มเป้าหมายใจพื้นที่ใกล้เคียง สอดรับกับโมเดลที่จะไปหรือใหม่
ทั้งหมด จะถูกใช้ในการดูว่า จะเลือกเปิดสาขาใหม่ๆ ในแต่ละโลเกชั่นอย่างไร ถือเป็นอีกความเคลื่อนไหวที่น่าสนใจของยักษ์ใหญ่ในตลาดฟู้ด รีเทลของบ้านเรารายนี้....