Y道理

Y道理 從一個企業內產業分析師的觀點，討論職涯、產業，或者商業思惟的各種可能性 時事評論、產業分析、職涯分析、市場分析、科技產業，各種企業議題。

09/01/2026

/演講與聽講/
作演講如果沒有「篩選」聽眾會導致結果難以預料。(通常篩選的手段可能是收費、題目、地點，甚至是邀請制。)
我遇過很多次。觀眾覺得他知道我在講甚麼、觀眾覺得他自己可以理解今天的議題 - 然後，演講後的回饋，我知道他沒有聽懂為什麼今天的某某題目要用那個角度切入。
所以他給的意見是：脫題。
然後在同一場中，同溫層的研究員 (日常需要碰到較深的研究，也持續需要有較廣的議題接觸的)，就會很好的回饋說他在我的演講裡重新得到新的切入點，也參考了我的作法，打算把自己這一陣子的累積要重新「揉捏」一下變成自己的套路。
剛開始做演講時，對於有觀眾回饋「... 不知道你在講甚麼 ...」有點受傷。喔，這比較是我沒有專業的心理準備 ...
等到進行很多年的小中型公開演講後，我才知道：除非你起手故事、穿插笑話、內容多媒體、結果有點心便當。否則你想要挑專業議題來切入，如果沒有篩選觀眾，就必然會有人不知道講者到底在幹啥 ...
我還是傾向不要過度的篩選聽眾 (所以內心要強大一點)，畢竟被嫌棄也是一種互動，假設還有下一次，雙方其實在這個過程都能夠學到一些東西 (即便跟演講內容無關。)
喔，還有一個層次叫「聽眾的素養」。畢竟從小以來的訓練，我們經常會去聽完全聽不懂的報告。
我很少會去質疑我選的講師言之無物 (畢竟是我選過的講師，會建立合理的期望值。) 那麼，我會先猜測他要講甚麼、參考他過去的著作或近期的發表、現場聽講錄音(可以的話)、回去自己試著摘錄、看看同業的評論或者理解，可以的話現場找人討論 (事後也可以，不過可能討論的狀況會有點失真。)
最近是 CES 2026，有很多好演講。過去還覺得會有必要授課教學生怎麼準備聽演講怎麼看展，想想現在大家都餵 AI 影片直接找答案了，寫在 FB 上作為今年的一個小功課。

/金色三麥/商業上的操作遠比分析來的複雜多。然後我想說：定價永遠是個挑戰。光是台灣要跨區域定價 (避免妳的下游亂賣破壞價格) 都得嚴祭一些罰則或禁出貨的條件了 ... #當然你權力要相對大 很快地回顧一下前兩季的數字。毛利率差不多、淨利率...
08/01/2026

/金色三麥/
商業上的操作遠比分析來的複雜多。然後我想說：定價永遠是個挑戰。光是台灣要跨區域定價 (避免妳的下游亂賣破壞價格) 都得嚴祭一些罰則或禁出貨的條件了 ... #當然你權力要相對大
很快地回顧一下前兩季的數字。毛利率差不多、淨利率有略略的提升 (但數字過少，我不認為看這些數字有甚麼趨勢上的意義)。而且即便有訂價爭議，我認為這是很短期影響。
事件背後當然很可能有總部操盤上思慮不周的各種錯誤。我覺得缺乏跨區域操盤經驗，當然是扣分項。但定價問題是不是真的能被解讀 → 不重視台灣消費者 → 影響銷售量？ again, 我覺得是短期議題。
要把營運端的失誤/公關上的回應/最後對營收真正影響分開來看。可能回收品項會有點短期影響，但我覺得大眾看到金色三麥跨出台灣，或許也是一種積極宣傳

/再講星宇與K董的話/話說星宇的家事還在燒。講濫情一些，關於闡述的立場：員工對、管理層對，持有者也對。所以問題不是對錯，是利益有沒有一致。哪個員工不想要拿到更好的薪酬？所有的主管都希望維持經營的穩定性？而持有者則希望能夠經由眼光、能力與資本...
07/01/2026

/再講星宇與K董的話/
話說星宇的家事還在燒。講濫情一些，關於闡述的立場：員工對、管理層對，持有者也對。
所以問題不是對錯，是利益有沒有一致。哪個員工不想要拿到更好的薪酬？所有的主管都希望維持經營的穩定性？而持有者則希望能夠經由眼光、能力與資本，經營事業。(目標不管是發揮影響力或者建立事業版圖)
有很多很「對」的事業找不到團隊。例如台灣很多新創給的薪水很低，擺明是要員工共苦，也未必能著眼未來的選擇權或將來利益；而很多國外的新創除了創辦人外，前期招進來的員工的薪資已然不低，而且還會看狀況發獎金。
都有不同的適用條件。
以前打三國遊戲會有「魅力值」，文武將會願意跟著主公去實踐自己的信念或者理想。自然大家都在賭一個雞犬升天的機會，也在賭主攻成功後能不能共享榮華富貴。
能共苦？能不能同甘？
只是現代生活遠不是過去可以相提並論。跟著再好的主管家裡還是有帳單要繳、要孝親養老小、要繳貸款、要維持生活品質。主管的魅力值當然可以少付一點真金白銀，但還是有限。
為什麼說成熟的產業很難融入新玩家？不只航空產業，各行業都是這樣把門檻架高怕新人前仆後繼地進來亂啊！新人要玩得比老玩家更兇更狠，才會贏 - 你的人得更聰明更努力更有效率。弔詭地來了，如果人家在專業的表現更好，憑甚麼不去拿更高的薪水待遇？
如果你找不到更好的人，新玩家不就註定要打一場徒勞無功的仗？這不就是拿人的職涯去填市場比賽，還輸。除非老闆設計了一套無敵於世的制度， 讓職場小白也可以輕易上手，打遍天下。但多數的創業不是這個樣子
所以為什麼說要「創新」。K 董的商業模式有沒有顛覆性、它的產品、服務、營運有沒有獨到之處？或者是他用一樣的速度卻要追上比他早跑的競爭對手？
所以說啊所以說。在加入這場賽局前，你不也知道就是這個樣子了。(如果不知道我說給你聽啊。) 問題不是對錯，問題是有沒有選擇，還有玩家們願不願意選擇呢？

Lego - Smart Brick 這才是我想看的 CES。以前認識一個人興趣是做玩具。當然他的本質論沒有錯 - 玩具只要好玩，例如說多一點教育性質或其他意義，沒有真的需要科技元素。當時我用很多 (還不夠成熟) 的觀點跟他爭論，例如說沒有...
07/01/2026

Lego - Smart Brick 這才是我想看的 CES。
以前認識一個人興趣是做玩具。當然他的本質論沒有錯 - 玩具只要好玩，例如說多一點教育性質或其他意義，沒有真的需要科技元素。當時我用很多 (還不夠成熟) 的觀點跟他爭論，例如說沒有進入門檻、容易被盜版... 等等
後來他的創業蠻有可見度的，可見得獲得了不小的成功。
如果今天我會怎麼跟他說？我覺得沒有科技當然沒問題。不過我喜歡那種有些科技感、迸發出來的新可能性... 我特別特別的喜歡這種在過去的基礎上多走了好幾步的勇敢。

05/01/2026

/當台股三萬點/
一個國家的產業是不是先進成熟，就看流程細不細膩、專家分工程度高低、供應鏈支撐能力、所面對的市場規模能否支撐商業模式，以及週邊的基礎建設能不能穩固的支撐著產業持續發展。
台灣許多產業經常看起來很淺？原因是先代王者們確實掌握了市場機會，而且台灣繼承者又發揚光大，把「代工」做得淋漓盡致...。各國大廠想閃掉台灣產業，其實真是在找自身麻煩。真的不好閃。
台灣製造業在發展過程中，包括信奉王永慶的賣米哲學等等，早就實踐了把滿足客戶當成第一優先的鐵則。
基於強大製造業的核心，台灣許多產業都是「某某皮、製造骨」，例如物流、金融、半導體、資通訊...萬萬不能失去製造業的精神。
說台灣最聰明的人都去唸書、出國進外商，或者當高階專業人士去了？這我下不了定論。
但台灣確實有一大群人用各自的四十年去經營服務精神的製造業。然後這群人職涯的黃金時代重疊與交織，造就台廠的超級競爭力。
台廠即便是最有競爭力的那群研究個性的菁英，嘴裡嚷嚷著技術最重要的人...都沒能端著研發的固執與驕傲。活得下來的，誰都得去第一線瞭解客戶、被你的2B客人反覆刁難。
受不了這種生態的就去歐美日吧。那裡的不屈跟站立死會被視作風骨與典範。
因為如此，你看到歐美日那種領跑性格、不害怕高失敗率，強調自我中心才做得出高價值的西方管理學課本典範...很難出現在台廠身上。台灣的權力者不信自己跑，信跟著風頭最旺的那個方向。
這確實有各種實務上的缺點。太多了。甚至你應該去質疑台灣廠商能把代工做成今日的榮景，這是當代經濟景觀的一宗神跡。
你回頭想想，台灣的開局條件（開篇所說）確實不是頂好。就差一點是爽文主角那種三餐吃風、外憂内患 - 缺政治上被認可標示模糊不清、資源鮮少，與大型資本市場相較下實在很難與傳統已開發強權相提並論。
工作條件也...嗯。可說少年啊，你不只窮、根本不該在爽文中有角色啊。
看發展根骨：談不上台灣產業的均衡性有多好。差爆了。但從1960年代以來，這六十年間的詭譎多變...
明明條件更好的國家才該領跑關鍵產業。沒想到都會有人跳出來當台灣的英雄，說前面還有希望。
我還是比較喜歡批評跟尖酸刻薄的風格啦。但當看到台股三萬點時，雖然整體的狀況還是不如預期、一人得道的窘境還是哭哭。
欸，但台灣欸。有這麼多鳥事發生的工作與生活環境，居然可以擁有這麼了不起的產業...我是覺得很厲害啊啊啊啊啊！

（微笑）大概在2010 前後，台灣政府也在推雲端運算貨櫃（資料）中心。模組化概念是對的...但商業上的運作沒有條件進場當玩家... （後略一百萬字）台灣懂資料中心的多得是。當年雲端運算剛起飛的時候，如果還有不了解狀況的，也應該都學到了。十幾...
01/01/2026

（微笑）大概在2010 前後，台灣政府也在推雲端運算貨櫃（資料）中心。模組化概念是對的...但商業上的運作沒有條件進場當玩家... （後略一百萬字）
台灣懂資料中心的多得是。當年雲端運算剛起飛的時候，如果還有不了解狀況的，也應該都學到了。
十幾年後，活生生的看歷史要再來一次...。好消息是，有條件做軟硬整合的工研院這次有學聰明了...

31/12/2025

年終看獎酬升遷 & 社會與職場的階層流動
讀研究所的時候有碰過這個詞彙 (Social Mobility)，多少讀了一些甚麼水平流動垂直流動類的專業術語。就說，社會科學是很多個別現象的集合。讀書有時候能開眼界，不過世面得自己在生活與生存裡探見。
出社會的這些年很猛的驚覺階層停止流動是一件很可怕的事情。社會層次也好、產業或企業層次都好。
你的位置不流動了，發展看到盡頭，這背後有各種可怖。有的人會躺平放棄、有的人開始為妖作惡 ... 這其實不是認不認命或者和平良善的問題。人的生命裡失去盼頭，很容易找新的花樣。
基層員工，或者社會底層 (原諒我用這個詞，社會基層聽起來在中文情境好像離我想說的有一些差距) 誰都想要一次跨越幾個層級。如果機制失靈，那管理者總要面對群眾的怒火。
例如父母一生安於溫飽平淡，但你讓他的孩子階級又複製還沒其他選擇，要跟你拼命。
而高層也想再上層樓啊！不然怎麼會有甚麼Elon Musk一兆美金這種用燒都不知道得燒多久的薪酬方案？
優秀的人就想要更優秀、更多獎勵回饋，權力更大。
如果高層沒有更高層，那就只好開始捲、開始爭。這就是生態學說的資源已經不夠分配 (讓某些人可以階級躍升)，所以大家要開始各自搶餅、能多捲就多捲，甚至運用高層的影響力或者權利去剝奪低他幾層的可能性。
否則大家的差距變小了，對陣起來，自然是人多那邊贏。而金字塔頂多的人數向來少，比人多贏不了。
為什麼很多高階領導者整天想著開拓與向外爭奪？因為要內戰、山頭選邊，這些通常沒有正常解 (或無解!) ... 不如大家同志對外，人人有錢領、各各能升遷。

昨天的熱門討論是星宇的獎金與調薪航空業不容易。別說新公司不容易，老牌公司也不容易。或者如果你只有空運這條路也不好走，所以要積極的海陸空樣樣皆通每年各間公司都會有類似的討論。有的人不要尾牙活動想換錢、不想要旅遊補助、覺得未婚未生拿不到家庭補助...
30/12/2025

昨天的熱門討論是星宇的獎金與調薪
航空業不容易。別說新公司不容易，老牌公司也不容易。或者如果你只有空運這條路也不好走，所以要積極的海陸空樣樣皆通
每年各間公司都會有類似的討論。有的人不要尾牙活動想換錢、不想要旅遊補助、覺得未婚未生拿不到家庭補助不公平、有的人要錢不要公司發的餐券、有的覺得不應該分紅給股東太多應該留給員工 ... ...
說不了對錯所以不說了。一間企業成長中的性格會反映在他的行為舉止上。星宇是一間好不容易生出來的公司，他必然會延續一些長榮長年以來「習以為常」的作法，畢竟耳濡目染；然而要怎麼活出自己獨到的性格，還能健康發展、滿足各方利害關係人，這真的是不容易。
要說航空業就是舉步維艱。說選擇比努力還重要就是這回事，你選了星宇，那他短期內每年的天花板受限客觀因素，就擱在那。
有些產業像半導體或IC設計的福利天花板就很高很高，就看你願不願意用遨遊天際的夢想去換。

之前談過，不曉得為什麼這個 YOUTUBER 寫得出這麼多台灣企業的傳記？這次留言區也冒出一樣的疑問。(我查了他的自我介紹，簡單的說明了來自「澳洲」) 我依舊好奇。因為聽起來口音不是台灣人，不管他選擇做台灣企業是因為這個賽道沒這麼擠？或者就...
28/12/2025

之前談過，不曉得為什麼這個 YOUTUBER 寫得出這麼多台灣企業的傳記？這次留言區也冒出一樣的疑問。(我查了他的自我介紹，簡單的說明了來自「澳洲」)
我依舊好奇。因為聽起來口音不是台灣人，不管他選擇做台灣企業是因為這個賽道沒這麼擠？或者就是想打繁體中文這個賽道？都是蠻獨樹一格。畢竟這些廠商雖然歷史在台灣企業史上算悠久，但並不算特別有規模或者科技意義，對吧？(但，滿滿的時代意義。也可以追出很多企業發展的背景。)
我覺得片中的影像資料應該跟他說的話沒有對上。我不太相信他真的有去台灣的圖書館或者一些影像儲存館藏借資料剪接。然後，用小人之心的我，對於他這樣銜接故事，以及是否真的還原了史境，有一點懷疑。
不過寫故事就是這樣的。當你出現一種觀點，又廣為流傳，很可能未來的歷史裡就僅存在這樣理解故事的角度。否則你也來一套你的故事，用你自己的史料啊？
無論選擇用甚麼切入點，真假程度如何，我都覺得挺有意思的。

Lopia 的台灣總經理會在 Threads 上海巡，親近的形象引起很多關注。也因此在購買商品或到場體驗不佳 (太快賣完)，蠻多人會直接發文希望引起他的注意。 前一陣子吧？他有則貼文我看了很有感觸。簡單的說，他海巡過了頭，在例行會議上跟同仁...
27/12/2025

Lopia 的台灣總經理會在 Threads 上海巡，親近的形象引起很多關注。也因此在購買商品或到場體驗不佳 (太快賣完)，蠻多人會直接發文希望引起他的注意。
前一陣子吧？他有則貼文我看了很有感觸。簡單的說，他海巡過了頭，在例行會議上跟同仁溝通的結果，認為由總經理直接面對客訴事項反而會造成服務同仁的困擾。
總經理大致說明了過程，也講了未來不再網路上處理這類事情，會有專門的同仁負責。
我認為這是正確的。因為有很多關於現場商品瑕疵、服務狀況、溝通不協調等問題，如果顧客繞到總經理端→總經理找負責人→負責人找窗口，這很可能反而降低解決問題的效率；此外，這反而混淆了處理事情的流程，或根本加重了處理問題的工作量。
「海巡」感覺能與第一線直接互動，但其實會跨過很多線。
之前某大廠的主管海巡到員工抱怨，在網路上回說「他會處理」。朋友說展示了企業文化也做了很好的公關與內部溝通？我的意見沒這麼正面，我認為他應該了解這件事後先內部了解原委，還有探討到底有多大的委屈跟內部阻遏，才會決定用外部流程來抒發內部委屈？
如果大家遇到問題都 tag 最高主管，我覺得這確實會毀掉原有的流程。這也不是說消費者「不能用」，但群體必須謹慎的使用這個管道，他才會引起夠大的重視。

不曉得你有沒有當幕僚的經驗？你有沒有想過為什麼有的組織總是犯一樣的過錯？而且大家都看到問題了、領導者也不斷的替換，但問題依舊反覆發生，就好像各種努力生效甚微？ 在中國歷史中，我特別喜歡的個案之一是「王安石變法」。大概十來年前左右第一次在網路...
27/12/2025

不曉得你有沒有當幕僚的經驗？你有沒有想過為什麼有的組織總是犯一樣的過錯？而且大家都看到問題了、領導者也不斷的替換，但問題依舊反覆發生，就好像各種努力生效甚微？
在中國歷史中，我特別喜歡的個案之一是「王安石變法」。大概十來年前左右第一次在網路上看到深度解讀後，才驚覺說王安石「剛愎自用」這不僅是理解錯了方向，根本就沒有碰觸到議題的本質核心。
變法是一種「要去動別人的蛋糕」的過程。其實當代也有很多關於流程再造、變革、轉型的討論 ... 往深了說，這都是變法的樣貌。以為變法是一套嚴謹的科學？是沒見過上有政策下有對策？
你在動別人的蛋糕啊。沒聽懂？你著眼於整體利益，國家、產業、組織的好處要進行改革，但那些既得利益者不就正討厭你的行動嗎？人家之所以可以得到利益，不就是佔據或扼住了運作的咽喉，可以擁有與改革者對奕的權柄？
當代的組織在管理上有許多有趣的做法。但管理畢竟需要方法與手段，否則難以在長期的體質改善或短期的衝擊之間取得平衡。許多公司的經營者跟擁有者立場不同，到底是要：
(1) 短期內投入大量的資源去改善體質，但我未必能夠在任期內獲得績效
(2) 吊住一口氣，想著每年創造最大的績效。讓交棒的人去煩惱..
(3) ... ...
我這幾年最喜歡挖各種 Dell 公司的創辦人Michael Dell把自己的公司重新私有化再上市的故事。這真的太炸...
說王安石剛愎自用導致失敗？會不會那些要他圓滑一些的，都不樂見變革引領一個新時代的產生呢？

24/12/2025

話說，以前我帶過幾次課，教人看科技產業新聞。大概三次或四次。
不瞞大家，現場回饋不多、課後的練習落實的也少。總而言之，要讀出功夫，太苦了... 常遇到的問題是能不能給我最重要的網站來源？如果我一天只讀三分鐘？如果我不找人討論能夠讀通嗎？... ... 等等
我當年遇到建議是「每天讀，每周整理 100篇 (word)，讀十年」
確實，多數人的工作條件跟我不一樣。不會遇到各個領導廠商、各產品線，或者不同利害關係者在對話裡面突然冒出一句「喔，就是前一陣子那個發表會裡談到的...」「前幾天我們的新聞稿...」「沒錯，過去幾年我們跟競爭對手....」.... 等等等等，當你的會議對象理所當然的覺得你會很熟稔企業動態、產品、服務、技術、領導人發言... ... 你就得先讀、讀多、讀通、讀市場的反饋，否則對方在講的時候，你就會聽不懂。聽不懂很難開會互動。
然後我要注意蠻多廠商。還有這個產業的關鍵業者、關鍵意見領袖、重要國家或者市場動態... ....
讀新聞是基本功。他跟每天蹲馬步有相似之處，但以我來看就是每天讀、每周整理，然後要一直持續下去。如果有行家跟你討論新聞，你自覺功課根本沒做齊，你就自己找方法繼續做功課下去。

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