10/08/2025
破除 NGO 的神話：從熱情、情緒勞動與工作彈性化，談勞動控制與自我剝削
作者：洪一亘
一、前言：我們還能如何看待 NGO 工作？
一想到 NGO，你會想到什麼？「有愛心、熱情、做善事」，很可能是這些關鍵字。NGO 工作者，似乎被大眾、組織期待要「有熱情」，因為這是個讓人輸出使命感、利他價值、美好願景、自我實現的所在。那麼，若從社會學的視角出發，NGO 的勞動型態有何特色？
我想切入的視角有兩大面向。第一個是和溝通、倡議、服務有關的情緒勞動（emotional labor）議題，包含： NGO 如何和不同利害關係人溝通？這樣的溝通，我們可詮釋為一種情緒勞動嗎？如果是，它是如何運作的？
第二個則是和遠端工作、斜槓兼職有關的工作彈性化（work flexibility）議題，包含：員工是否常被鼓勵「自己定義」每週需完成的任務和目標？工作、休閒或生活的界線是否變得模糊？他們是否更能發自內心認為，工作內容能呼應自己重視的價值觀？
我認為，上述議題都能連接到製造甘願／同意（manufacturing consent）的議題。包含：許多 NGO 的組織文化是以人為本的，但對產出的要求可能涉及對勞動者的控制。這兩者如何產生衝突？員工會因經濟、社會方面的誘因，而被鼓勵趕工、增加產出嗎？
於是，我們會問：NGO 工作也會製造甘願嗎？「同意」是否也是在生產的當下被製造出來的？為了回應上述假設，我們在 2025 年 5 月初完成兩次訪談，分別對社團法人台灣性別平等教育協會（成立於 2002 年，簡稱性平協）與財團法人民間司法改革基金會（成立於 1995 年，簡稱司改會）。
本文，我們將（一）回顧馬克思主義的勞動控制理論，帶出甘願的形成機制（二）分析熱情、情緒勞動、工作彈性化在 NGO 工作扮演的角色（三）討論 NGO 工作者甘願勞動的來源。若你對我想表達的想法感到困惑，歡迎回來對照【圖一】的概念示意圖。
二、回顧：馬克思主義的勞動控制理論
（一）Edwards：勞動控制的面向與種類
Edwards（1979: 18-22）在其著作 Contested Terrain 討論勞動控制的三個種類：
1.簡單控制（simple control）：包含主管與領班密集監督、常有口頭警告與威脅，勞工要請示才能暫離崗位，勞工也常被當場開除、無法升遷、申訴、組工會。
2.技術控制（technical control）：資方引入生產線，透過重複性的操作確保最大化勞工的生產力，實踐科學管理；在開除員工前會事先警告，並允許工會與資方談判。
3.科層控制（bureaucratic control）：會透過年度考核決定升遷，資深員工會受到年資制的保護；勞動過程的指揮、評量、獎懲與申訴管道，都有工作手冊詳細記載。
對 Edwards 和類似觀點的傳統馬克思主義者認為：生產方式會完全決定生產關係。
生產方式（mode of production）包含勞工是否擁有生產工具、遭受科學管理與去技術化的程度；生產關係（relations of production）可以先理解成勞資關係。勞工若非順從、適應資本家的控制剝削，就是反抗資方。然而，即使勞工反抗某個資本家，他仍不得不在其他資本家底下工作，仍會被剝削。於是，勞方只能被迫接受被剝削的現狀。
從簡單、技術到科層控制的發展，除了經濟之外，是否存在其他因素的影響呢？Burawoy認為，除了生產關係之外，我們還需探討生產中的關係（relations in production）。
這包含：勞動者如何真實的感受到生產組織中的人際關係？還有哪些政治、社會的力量也形塑著工廠內的勞工與勞工、資方的互動方式？勞工是否無法察覺自己被剝削的現狀，甚至覺得現況是合理的、理想的？以下，我們可從「製造甘願」來回答這些問題。
（二）Burawoy：製造甘願與趕工遊戲
Burawoy（2001: 378）指出，前述的傳統馬克思主義學者主張的勞動體制，是依靠強制（coercion）的專制（despotic）機制。然而，有些工廠內部並不完全依靠強制力，反而會透過制度的設計讓勞工發自內心的為了獎金而趕工，也就是基於同意（consent）的霸權（hegemonic）機制。整體來說，他對資本主義的勞動過程區分了兩種類型：
第一種是專制的工作組織，其中強迫性的力量遠超過同意。在這種類型中，廠房中勞力的耗費多寡，是勞動者、甚至公司本身能否生存下去的關鍵。……。市場上的無政府主義，導致了工廠裡的專制主義。第二種類型的勞動過程，霸權式的工作組織，則主要是奠基於同意而非強迫之上。在這種類型中，工資或說勞動者的生存，與勞力的耗費只有十分微弱的關聯性，公司有能力使自己獨立於市場波動、甚至直接控制市場的運作。市場居於從屬地位，導致了工廠裡的霸權體制。
在這樣的「霸權」制度下，勞工具體如何趕工呢？在 Burawoy 研究的工廠中，勞工會被賦予一個績效標準。若勞工的勞動成果恰好達到或低於此標準，就只能領底薪。若勞工超越此標準，就能依超過的比例領取獎金。為了讓勞工能創造更多價值，資方設立預期標準（anticipated rate）並希望勞工達到，例如標準的 125%（2001: 183）。
然而，勞工會透過各種非正式的機制，以讓自己的利益最大化。像是留一手（kitty）、偷吃步（chiseling）等等（2001: 189-195）。這些在表面上給予勞工彈性與自主性，實則在無形中維持了高產出，並藏匿了勞資間的剝削關係。可見，「趕工遊戲」是個精巧的系統。
我認為，趕工遊戲巧妙地利用勞工對掌控感的錯覺，讓資本家能更有效且隱蔽的獲取勞工生產的剩餘價值，也將「勞資」衝突轉為「勞工與勞工」之間的競爭關係。
三、概念：熱情、情緒勞動與工作彈性化
（一）熱情作為交易性心理契約
近年，我們很常聽到「要做自己有熱情的工作」的說法。我們能把它稱為「熱情敘事」，根據 Jachimowicz & Hannah（2022）的觀點，熱情會形成一種勞資的交易性心理契約（transactional psychological contract）。以下分別從雇主、勞工的角度討論。
熱情或熱情敘事在企業的運作機制是什麼？雇主和勞工是否對熱情有相反的理解邏輯呢？對雇主來說，熱情是一種組織管理工具，即商業邏輯（business case）。
入職前，雇主在徵才公告就放置和熱情有關的關鍵字，以吸引那些本就相信熱情敘事的勞動者。入職後，組織常會透過強調「熱情」以形塑組織的共同價值。例如透過經驗、思想、情感等方面的設計，以確保勞工能自發照著組織的最佳利益勞動，而不會怪罪體制（Ibid.）。
對勞工來說，熱情則是自我實現的基本權益，即道德邏輯（moral case）。入職前，員工會期待在工作中能獲得自我發展的支持。但入職後，理想和現實往往有落差，勞工因此需採取策略以維持想像。例如：
第一，勞工會透過增加生產力或工時以迎合組織的目標，也會受到雇主鼓勵而主動拓展工作範疇。第二，勞工會透過改變工作的情境（調到更喜歡、更少煩惱的部門）而篩選熱情的來源。整體來說，勞工會被鼓勵培養出成長型思維，主動嘗試不同職位、參與跨部門協作，讓熱情在多樣且豐富的實踐、學習、成長的過程中被培養出來（Ibid.）。
若熱情的功能在一般企業如此運作，那在 NGO 會如何運作呢？以社會工作來說，祁先雄（2020）的研究發現，社工不僅涉及物質付出，更蘊含重要的非物質收益（助人價值、專業認同）。然而，繁瑣的文書行政程序、與服務對象間的疏離感等等，嚴重侵蝕原本的非物質報酬對於勞工的回饋，使勞工更易察覺勞權受侵害的問題。
（二）情緒勞動影響表演方式與勞動成果
情緒勞動的重點是「製造他人的情緒狀態」。那具體要怎麼做呢？其中一個重要的原則是深度表演（deep acting）：只是表面關心是不夠的，要讓人覺得你是發自內心的和他互動。
具體來說，在一般情況下，要時刻保持微笑、把客艙當作客廳、把乘客當作你家的訪客；若是失控情境（擁擠、爭執、哭鬧），則要將乘客當作需要大人關注、呵護、照料的小孩，例如透過「我能了解你的感受」的公版句子來安撫客人（Hochschild 2002: 133-143）。
那麼，NGO 的情緒勞動有什麼特別呢？陳雅婷（2012）的研究發現，相較於公、私部門，NGO 員工較重視正面的情緒表達。比起指引員工學習壓抑負面情緒，上級傾向規範員工如何表達正面情緒，來增進組織的績效。此外，在情緒勞動方面，員工雖然也有「深度表演」的需求，但也有發自內心投入工作的情境，並非總是在演。
（三）工作彈性化帶來彈性悖論
工作彈性化（work flexibility）對勞工帶來什麼影響呢？我認為，這看似提供員工更多自由，卻使資方能取得並剝奪更多的剩餘價值。這能呼應 Chung（2022）提出的彈性悖論（flexibility paradox）：勞工雖然在工作的時數、地點、內容、方法等等制度層面擁有更多自主性，卻也更容易於報酬不足的情況下產出更多的勞動成果。
彈性悖論如何產生呢？最重要的因素是勞資之間的互動關係：資方為了降低管理成本、取得更多剩餘價值，會透過福利措施激發勞方的工作動機；勞方為了滿足（被激發的）自我實現需求，則會更有意願的工作，而更難察覺到自己被剝削的現況。
我們能從以下面向深刻探討彈性悖論的機制。第一，彈性化勞工需的勞動過程的強度增加（intensification）。彈性化確實讓勞工能自主安排的權益，但雇主會提高對產出的期待。因此，勞工需要提高生產力（每單位時間創造更多勞動成果），或是增加勞動時長。這呼應了彈性專業化（flexible specialization），以維持高單價、保持專業的技藝生產模式過活。
第二個來自社會交換理論（social exchange theory）的觀點，說明勞工將彈性化工作視為一種地位、身分或競爭力的正面象徵或肯認。例如：認為居家辦公的權益，是來自資方看見我的價值而特許的恩惠；對資方或企業表示感激、建立更強烈的忠誠與承諾，因此會更願意自發提高生產力與勞動時長。
第三，勞工所需肩負的責任增加，被期待像企業主管一樣能創新、承擔風險，即員工企業家（entreployee）。像是將決策權集中，並將行事權下放，讓勞工能參與更多樣、有挑戰性的任務。上述皆使勞工在不增加報酬的情況下內化對勞動過程、勞動成果的要求，產生彈性悖論的現象，進而帶來自我剝削的後果（Chung 2022: 69-76）。
整體來說，勞工一方面被期待能增加對工作的自主性，另一方面承擔更多的風險、需適應彈性的生產模式。那麼，彈性化是否在 NGO 發生呢？以下，我們將透過性平協和司改會的案例，來回應目前討論的熱情、情緒勞動與工作彈性化議題。
四、分析：性平協與司改會的案例
（一）熱情
在性平協，熱情不僅是個人選擇工作的動機，更是組織內部運作的核心機制，影響著員工自主性、任務分配、工作投入與應對挑戰的方式。首先是強烈的內在動機與使命感。受訪者表示，不同職位的起薪或許有落差，但都在 35,000～50,000 元之間，每年僅會固定加薪 500 元。但他投入這份工作的目的：
……可能本身就不在於，比如說賺錢，或者是有一些什麼個人利益上的成就。我是真的希望我們組織所推廣的這些理念，他有機會被更大的散播出去，或者是讓更多人知道，或者是創造一些對話的空間。
接著討論熱情帶來的超額勞動。工作者常會自發地投入零碎時間進行工作，例如發限動、回覆廠商訊息。受訪者原則上不會報加班，只有當「累積到我自己體感的量有超過半小時或一小時的話，我可能才會報加班」。這種模糊工作與生活界線的「多做一點」或是「不如再發一篇好了」，增加了勞動時長與產出，但卻未獲相應的報酬。
此外，熱情也是工作者應對挑戰與維持韌性的重要基礎：在面對網路攻擊或爭議性留言時，即會質疑自己是否「沒有寫清楚」，但最終能意識到「這些（包含貼文在內的倡議手段）都是有局限的，就是你還是沒有辦法控制那個人（酸民）要不要把文章看完」。這種韌性除了來自同事的支持，更源於對工作價值與推進成果的肯定，當熱情使工作者更能承受外部壓力，並從微小的進展中獲得成就感。
性平協的熱情運作模式能呼應交易性心理契約。受訪者表示「當你做的事情真的有在推進一點什麼的時候，它都會增強你的動機，讓你想要做更多的行動」。當組織允許員工將個人興趣融入工作，這不僅是尊重個人，也是一種巧妙的機制，讓員工在追求個人熱情的過程中，自發地拓展工作範疇、增加投入。
接著從勞工視角分析熱情如何影響自我實現。他選擇 NGO 工作是為了「成為一個行動者去投入，使我有機會更深入的了解某一個議題，然後深入的真的推動一些改變」，這是典型的將熱情視為自我實現的權益。當他看到異溫層來參與活動，他會覺得自己的倡議是有成效的，成為增強其工作意願和投入的「成就感」來源。這種「做中學」的培訓與勞動過程，也讓員工在實際執行中學習和成長，不斷拓展熱情的面向。
在司改會的工作模式中，熱情同樣扮演了關鍵的角色。首先是內在使命感的驅動。受訪者明確表示，當初轉換跑道從律師事務所到司改會，是因為「律所很像法律服務業，就是客戶，要什麼給什麼，但我更渴望做一些事情，是改變比較大的制度類的東西」。這種對系統性改革的追求和投入，超越了單純的個案協助。
接著是應對外部壓力的韌性。有次，某位內部員工公開發表對某政治人物的不利言論，迎來大眾對協會的不解或謾罵攻擊。此時，組織便透過團體督導（團督）來紓解員工焦慮。即便組織最終發布的是「尊重員工個人言論自由，但司改會無官方立場」的聲明，但這樣的過程其實花很多力氣去了解大家的擔心與需求。我們可以說，這種組織對內部的支持與溝通機制，有助於員工維持其在倡議工作上的韌性，避免熱情耗竭。
司改會的熱情運作模式也能呼應交易性心理契約。從勞工視角分析，主要是拓展熱情的面向與調適。受訪者隨著職位從法務到副執行長，他的心態不得不從「喜歡當一個相對比較沒有意見的人」轉變為「必須有意見」。儘管承擔更多管理職責帶來痛苦，但他仍在其中尋找意義，例如讓其他同事也能體驗到挑戰性任務。此外，司改會也適應年輕員工的生活規劃（如準備國考），允許他們平衡工作與個人發展，以持續拓展熱情的面向。
接著從雇主的視角討論，從甄選與任務分配的篩選分析。司改會招聘時就清楚說明工作核心是「要跟這些人（案主）互動，讓這些人動起來」，這是在篩選和吸引那些本身就具備這類熱情、願意從事人際互動工作的人。一旦入職，透過將最有成就感、最危急的案件分配給最新進來的人，激發其成就感與熱情，從而驅動對工作的高度投入。
第二個是師徒制的培訓文化。主管們承擔大部分管理和協調任務，並「花費大量的心情在管理、處理大家的各種需求」，以創造一種充滿關心與照顧的組織文化，讓員工因感受到支持和發展而更願意投入，即使薪資不豐。這種「照顧」實際上也起到了規訓控制的作用，使員工自發照著組織的最佳利益勞動。
第三則是促成勞動者的合作與交流機會，以讓大家凝聚共識、積極合作。例如：
我現在在我這個位置，就是會看到所有人在做的事情。但是他們彼此之間可能搞不清楚彼此在做什麼，所以我要主動的讓他知道說，你們兩個現在非常適合合作。
這能呼應祁先雄（2022）的研究發現。司改會的加薪幅度也不大，工作者仍展現出高度的投入：每年年終加薪約 500～1,500 元，低薪員工則在 2022 年做過一次性 3,000 元的調薪。由前述討論可見，這種投入並非基於高薪，而是源於以下的非物質報酬：
第一是助人價值與社會影響力，即透過司法改革推動社會進步。第二是職業與專業認同，年輕律師能夠直接處理很難的任務，使其專業能力得到極大的鍛鍊和肯定，是在一般律所難以獲得的經歷。
（二）情緒勞動
性平協的工作如何製造他人的情緒狀態呢？首先，受訪者明確指出，其溝通目標是「讓看的人不會不舒服」，並希望能「創造一些對話的空間」。例如，在討論性別友善廁所時，他們選擇以「怎麼可以更好？」的方式思考與呈現，而非直接批評既有的廁所有哪些缺點。這顯示組織的目的不是激發負面情緒，而是引導公眾的理解與對話。
為了確保勞動成果的品質，性平協也有非正式的訓練與監督機制。例如，社群貼文的撰寫初期會由資深同事審閱並提供建議，特別是涉及容易引起爭議的議題主題。這種「做中學」的過程，便透過人際互動來規訓員工的表達方式。
例如「在撰寫與教養專家相關的社群貼文時，我會仔細考量用字遣詞，確保家長不會感到被指責」，可見，為了讓家長理解「從孩子的需求出發」的教養方式，他們會避免讓遵循特定教養策略的家長趕到不適。
那麼，司改會的工作如何製造他人的情緒狀態呢？首先討論申訴人。雖然司改會不收取申訴人的費用，但他們會明確告知申訴人說，司改會接案的目的是為了「司法改革」。因此，案件的篩選是目的導向的：選擇能凸顯制度性問題、有助倡議的案件。
這個過程需要會談技巧，工作者會「把照顧對方的感受當作一種（溝通的）手段」，以讓對方冷靜下來、減緩覺得自己只是被利用的工具的心情。和義務律師互動的難度則更高，因為不同律師的「毛」（係指律師的個性、習慣的合作方式）都不同。這些都需要積極影響與引導他人的情緒與行為反應，以服務組織的目標。
第三是雇主透過訓練與監督控制情緒活動。司改會透過手把手的師徒制、大量的 1 on 1 來訓練新員工如何「和他們積極與律師交涉、尋求協助、配合其需求」處理不同的「毛」。雖然沒有明確的在職訓練、教育訓練，但這種將「最難的工作給你！」的實踐學習模式、主管提供的「個別化」詳細指導，正是情緒勞動的展示。
接著從陳雅婷（2012）的分析討論組織對正面情緒表達的重視。關於員工和義務律師的互動，受訪者坦言，「有些員工會對這種情境感到很不舒服，因為他們從小並不習慣主動表達自己的情緒。」員工在團督或 1 on 1 會議上未必是種表演，反而在情緒上透過主管的領導而有真實的覺察。可見，情緒勞動的形式是多樣的：有深度表演，也有真情流露的面向。
（三）工作彈性化
性平協的「工作彈性化」情形如何呢？受訪者當時是兼職人員，故工時彈性，每週僅需上班一天。即使是正職，雖然表定工時為每日 8 小時，但因活動常在平日晚上或週末舉辦，其休假制度也相當彈性，週末加班即使僅幾小時，也可補休一整天；甚至依據個人情況調整（例如寫論文），從每週 2、3 天班調整為 1 天，顯示組織對於生活平衡與個人需求的配合。
在這樣的脈絡下，性平協的勞動情況如何呼應 Chung（2022）提出的情況呢？
我們能從三個面向來看。第一，彈性化看似賦予勞工更多自由，卻可能導致加劇自我剝削。性平協的理監事會議是最終決策單位，但在日常運作上的「主導權是在工作人員手上」。不過，組織以信任作為管理基礎，沒有明確的考績制度來評估、審核、獎勵或懲罰個人。
例如：年終獎金是理監事會討論決定，但通常會照舊發放（如 1～1.5 個月薪資）。加薪幅度是每年固定金額（例如 500 元），無關績效。即使設定的目標未立即達成（例如 IG 追蹤人數不足），組織也不會強烈譴責或質疑，因為他們肯定員工的投入並意識到目標達成會受多重因素（演算法、時事等等）影響，而非僅歸咎於個人。
第二，彈性工作與福利是組織對員工價值的肯定，因此讓員工建立更強烈的忠誠與承諾。勞工一方面自發提高生產力與勞動時長，另一方面也自認身心狀態良好、很少身心耗盡。
為什麼呢？受訪者會將大量的零碎時間（3-5 分鐘）投入社群工作而不報加班。在報酬不足的情況下產出更多勞動成果，是「自我剝削」的典型表現。可見，儘管工作與生活的界線變得模糊，受訪者因為非全職投入，以及下段機制帶來的「相互支持、友善良好的同事關係」。
組織成員的互動包含：不定期的進修，深化對性別議題的理解；理監事和員工的共識營，透過遊戲互動促進關係與合作；成員月會，以討論各組專案的初步構想與執行現況。加上前面提到的強烈的內在動機、實際可見的成果，都使勞動者願意「多做一點」。就算是工作，互動也十分緊密且彈性，「不會是像科層組織一樣，就是分工非常明確跟固定的一個狀態。而是可能，這個工作他會涉及哪一些人相關的業務，我們就會一起討論。」
第三，員工被鼓勵像「員工企業家」主動拓展工作範疇。受訪者能「自己決定」想在社群上做什麼事情，再請理監事確認方向是否可行。例如：受訪者曾因為關注各國的喪葬禮儀如何反應性別刻板印象，結果成為一篇貼文的主題；同事因為有蒐集性別主題的繪本的習慣，便嘗試每個月以協會的名義辦理繪本交流的活動，稱為「繪客室」。
司改會又是如何運作呢？首先，組織結構是扁平化的。層級只有兩層，內部溝通也強調「同事」而非「上司下屬」的概念，以助於建立更平等的互動關係。
具體來說，主管們舉辦週會，確保決策快速透明，並將結果立即公告給所有人。主管鼓勵員工主動發現問題、討論，使組織在整體方向一致的前提下，賦予個體更大的行動空間。此外，員工若需加班，不需事前核准；但若經常加班，則會檢討主管是否有妥善安排工作。
整體來說，司改會雖有「常執會」做出最終決策，各小組仍能高度自主地決定工作目標。此處的「常執會」全名為「常務執行委員會議」，每月一次，是由長期參與的義務律師組成的核心決策單位。
第二，彈性化看似賦予勞工更多自由，卻可能導致在報酬不足的情況下產出更多勞動成果。早期，司改會部分員工因對組織有高度熱情與認同感，即便工時長，也「寧可不工作，讓基金會省錢」，甚至不報加班，或將加班費讓給低薪的同事。這體現了早期自願的超額付出，「沒關係，因為能夠把事情做好」，將彈性與自主性轉為無酬的超額投入，導致自我剝削。
第三，主管使員工扮演「員工企業家」，使其承擔更多創新與風險的責任。以往，司改會鼓勵年輕夥伴處理「很難的事情」，讓他們在解決問題的過程中獲得成就感。這讓他們在組織內建立專業認同，也提高員工技能，呼應彈性專業化趨勢。此外，他們即使超時工作，也可能因為「大家一起做事情的感覺」和「有挑戰性的任務」帶來的成就感而合理化付出。
不過，近年的新進員工未必如此：他們傾向在工作與個人職涯規劃（像是準備國考）之間取得平衡。因此，主管也配合這種需求，不再強求員工「火力全開、燃燒自我」的投入。這顯示司改會正試圖在彈性化的同時，避免剝削，或至少是適應員工對平衡生活的期待。
五、結論：有限卻靈活的剝削
回顧目前的討論，我們發現：性平協和司改會一樣，都不像傳統工廠那樣依賴「專制」的強制手段。相反地，它透過塑造強烈的使命感（熱情）、維繫緊密的人際關係（情緒勞動），並賦予高度的自主性與信任（工作彈性化），讓工作者感覺自己是在「主動參與」而非「被動服從」。這種對「非物質收益」的追求和組織文化的內化。
然而，受訪者對工作的主觀認知是正面的，就不代表員工被剝削嗎？我認為還是有的，因為員工在薪資未提高的情況下，自己內化了更高的產出要求。可見，甘願來自於對理想的認同和對團隊的歸屬，而非純粹的經濟因素。員工雖能參與更多樣、有挑戰性的、符合興趣的任務、更自由，實際上可能帶來隱形加班、投入過多，卻未得相應報酬。
NGO 工作的勞動控制手段雖有限，卻十分靈活。除了前述機制，未來的我們還可思考其他可能的原因，並嘗試驗證這些假設。像是：
1.成本限制：NGO 相較企業的商業模式較不足、仰賴大眾捐款，財務狀況也是公開透明的。因應社會對公益「有愛心」、「熱心助人」的期待，人事成本是不能太高的，使工作者的薪資普遍難以調升。
2.管理方式：NGO 相較企業的物力有限，勞工以一人多工為常態，資方對工作的指揮、評量、獎懲較有限。何況多數 NGO 的正職數量較少。兼職、承攬或無薪成員在法律上的權益保障，未如正職人員的申訴管道、福利制度等等完整。
勞動控制的手段會推陳出新，也會作用在以往研究未觸及的新產業。這是我們未來能持續關注的課題。
參考書目
Burawoy, Michael. 2001.《製造甘願：資本主義生產體制下的工人意識》，林宗弘等人譯。台北：群學。（原書出版於1979年）
Chung, Heejung. 2022. The Flexibility Paradox: Why Flexible Working Leads to (Self-)exploitation. Bristol: Bristol University Press, pp. 69–104.
Edwards, Richard. 1979. Contested Terrain: The Transformation of the Workplace in the Twentieth Century. New York: Basic Books, pp. 3–22.
Hochschild, Arlie Russell。2002。《情緒管理的探索》，徐瑞珠譯。台北：桂冠，頁117–198。（原書出版於1983年）
Jachimowicz, Jon M., and Hannah Weisman. 2022. “Divergence between Employer and Employee Understandings of Passion: Theory and Implications for Future Research.” Academy of Management Perspectives 36(2): 285–300.
祁先雄。2020。《制度化之痛：從勞權爭議看台灣NGO勞雇關係的形成》。碩士論文，國立清華大學。
陳雅婷。2012。《公、私部門與非營利組織員工情緒表達規則認知、自我效能、情緒勞務、適配性與組織承諾關係之研究》。碩士論文，國立中正大學。
