08/02/2025
讓聽到炮聲的人做決策
文/ 人資 i 報報
組織大了之後，經常會有內勤決策的制度、現場同仁執行不便（或不如預期）的問題。所以有企業提倡「讓聽到炮聲的人做決策」，讓制度盡可能因時因地制宜，但實務上很難做到，所以更好的辦法是「讓決策者經常到前線實戰聽炮聲」。
舉幾個例子：
某貨運物流公司，要求新進「內勤」同仁，在新訓期間需要到物流站點實習一個月，包括：接聽客訴及處理、跟貨車外出搬貨運貨、陪站點主管外出洽談商家長期合作及簽合約（招商）、、、期間需要填寫心得及改善建議，如此培訓完，這些同仁到崗後，完全知道現場運轉情形，設計的制度相對會較為貼切實務。另外每月的例行高層會議不在固定地點舉行、而是每次都在不同分公司進行，讓每位高層都會時時關注的到每個戰場的現況。
某五星級飯店，要求資深領班要進行為期一年的「交叉訓練」，這裡面包括房務（折棉被清掃房間）、後廚（含洗碗間）、餐飲、業務、會計、採購、、、等等，未參加的，後續無法晉升，由於時間長達一年、各站能深入了解之外、也能建立起一定的內部人脈，這時，每位幹部到了中高層位置的時候、能更加全貌看待問題、解決問題。
某超商要求總公司內勤同仁（含幹部）每年一次進店鋪協助一天，這一天不是督導、不是監督，而是真實的搬貨補貨陳列、服務顧客、解決問題、、、，進而了解前線哪些工作不便利，回到總公司可以進行改善優化。
某網路公司（社交帶貨相關）要求管理者每周至少花1天參與一線會議（如審核內容、客服接線），確保決策貼近實際需求。
某汽車大廠“現地現物”文化中，組長需記錄產線工人提出的100條低效操作，通過持續優化、進而達到提升生產效率。
某外商讓基層員工為上級的「業務敏感度」打分，打分結果納入晉升評估，確保管理者始終保持對業務的敏銳洞察。
綜上所述，領導者脫離一線越久，越容易高估自身判斷力，離炮火最近的人，才配做決策。領導者（包括：制度建立者）應深入業務一線，腳踏實地瞭解實際情況，與團隊共同面對挑戰，方能高效解決具體問題。
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