Harvard Business Review Vietnam

Harvard Business Review Vietnam Chiến lược về quản trị, lãnh đạo và phát triển sự nghiệp từ Trường Kinh Doanh Harvard

Satya Nadella và hành trình làm mới Microsoft: Khi văn hóa lãnh đạo là chìa khóa tăng trưởngPHẦN 2: CÁCH SATYA XÂY LẠI M...
25/06/2025

Satya Nadella và hành trình làm mới Microsoft: Khi văn hóa lãnh đạo là chìa khóa tăng trưởng

PHẦN 2: CÁCH SATYA XÂY LẠI MỘT MICROSOFT ĐỒNG LÒNG

1. Tạo không gian sáng tạo: Khuyến khích cả ý tưởng chưa hoàn hảo
Hackathon – cuộc thi toàn công ty – là sân chơi nơi mọi nhân viên đều có thể nêu ý tưởng, không phân cấp, không loại bỏ vì chưa hoàn hảo – mà được lắng nghe và thử nghiệm.

Nadella tin rằng: đổi mới không nảy ra từ người có tiếng nói lớn nhất, ra quyết định cuối cùng, hoặc luôn cho rằng mình đúng nhất trong một tập thể, mà từ tập thể được khuyến khích nói thật.

2. Phá vỡ rào cản nội bộ: Chiến lược “One Microsoft”
Chiến lược “One Microsoft” với mục tiêu xóa bỏ tình trạng "silo" (ngăn cách phòng ban). Trước đó, mỗi đơn vị tại Microsoft thường hoạt động như một hệ thống riêng biệt, thiếu phối hợp, thậm chí cạnh tranh nội bộ.

Nadella yêu cầu các nhóm làm việc cùng một mục tiêu, chia sẻ dữ liệu và hỗ trợ nhau thay vì giữ riêng thông tin.

3. Xây lại văn hóa lãnh đạo qua đối thoại cá nhân
Nadella tổ chức các buổi gặp gỡ không chỉ xoay quanh KPI mà là nơi lãnh đạo kể câu chuyện cá nhân – tăng sự tin tưởng và thấu hiểu nội bộ.

4. Định nghĩa lại hiệu suất: KPI + tư duy học hỏi
Microsoft hợp tác cùng Carol Dweck (tác giả “Growth Mindset”) để đo hiệu suất không chỉ bằng KPI mà cả sự học hỏi – hỗ trợ – hợp tác.

5. Lấy khách hàng làm trung tâm: Ưu tiên phục vụ hơn đối đầu
Trong mọi quyết định, ông đều hỏi: “Liệu điều này có giúp người dùng tốt hơn không?” Ngay cả khi điều đó đồng nghĩa với việc hợp tác với đối thủ như Apple hay Google, ông vẫn làm – miễn là khách hàng được phục vụ tốt hơn.

KẾT QUẢ
- Giá cổ phiếu tăng gấp 3 lần trong 5 năm.
- Azure trở thành đối trọng lớn với Amazon Web Services.
- Văn hóa công ty thay đổi rõ nét: nhân viên không chỉ “làm việc cho” Microsoft mà còn “phát triển cùng” Microsoft.
- Microsoft trở thành công ty có vốn hóa 3 nghìn tỷ USD vào 2024.

BÀI HỌC CHO NGƯỜI LÀM QUẢN LÝ
Bạn không cần là CEO để thay đổi văn hóa. Hãy bắt đầu từ:
- Đặt câu hỏi – thay vì ra lệnh.
- Tạo môi trường nơi người khác dám nói thật.
- Hiểu rằng thấu cảm không phải yếu đuối – mà là sức mạnh khiến người khác muốn đi cùng bạn.

Những điều tưởng chừng đơn giản ấy lại chính là nền tảng trong Cẩm nang quản lý của HBR – cuốn sách mọi nhà quản lý nên có trên bàn làm việc.
👉 Xem chi tiết tại: https://www.alphabooks.vn/cam-nang-quan-ly

Satya Nadella và hành trình làm mới Microsoft: Khi văn hóa lãnh đạo là chìa khóa tăng trưởngPHẦN 1: LỘT XÁC TỪ CỐT LÕI –...
24/06/2025

Satya Nadella và hành trình làm mới Microsoft: Khi văn hóa lãnh đạo là chìa khóa tăng trưởng

PHẦN 1: LỘT XÁC TỪ CỐT LÕI – SATYA NADELLA BẮT ĐẦU NHƯ THẾ NÀO?

Microsoft năm 2014

Windows 8 thất bại. Thương vụ mua lại Nokia trở thành gánh nặng tài chính. Văn hóa nội bộ chia rẽ – từng phòng ban là một “vương quốc” riêng. Nhân sự cạnh tranh hơn là hợp tác. Lãnh đạo thì thiên về áp đặt – biết tất cả, đúng tất cả.

Satya Nadella lên làm CEO

Trước đó, ông là người lãnh đạo khối Cloud & Enterprise – đơn vị tăng trưởng mạnh nhất lúc bấy giờ. Tháng 2/2014, ông được bổ nhiệm làm CEO, kế nhiệm Steve Ballmer.

Điều đầu tiên Nadella làm là... lắng nghe.
Không phải ra chính sách. Không phải cắt giảm. Mà là tổ chức những buổi chia sẻ không bàn họp, không PowerPoint – chỉ có những câu chuyện cá nhân giữa lãnh đạo và nhân viên. Câu chuyện về một người cha, một người con, một người chồng.
→ Ông phá bỏ khoảng cách – từ đó dựng lại lòng tin.

Tuyên bố gây chấn động: Office sẽ có mặt trên iPad.
Trong bài phát biểu đầu tiên với vai trò CEO, Nadella tuyên bố sẽ phát hành bộ Office trên iPad – một quyết định phá lệ. Microsoft trước nay vẫn "không đội trời chung" với Apple. Nhưng Nadella không quan tâm đến lịch sử đối đầu. Ông quan tâm đến người dùng: “Chúng ta không còn trong thời chiến. Chúng ta đang ở trong thời phục vụ” – ông nói.
→ Ông không quan tâm đến lịch sử đối đầu, chỉ quan tâm đến người dùng.

Thay đổi bắt đầu từ một năng lực lãnh đạo cốt lõi: Thấu cảm (Empathy)
Không chỉ là thấu cảm với khách hàng – mà với chính nhân viên trong tổ chức.
Nadella khuyến khích văn hóa "learn-it-all" (luôn học hỏi) thay vì "know-it-all" (luôn nghĩ mình biết hết) — khuyến khích mọi người học hỏi, chứ không phải khoe kiến thức.
→ Lãnh đạo không cần có mọi câu trả lời, nhưng cần biết đặt những câu hỏi đúng.

📌 Phần 2: Nadella đã làm gì để thay đổi Microsoft từ gốc rễ – phá silo, tái định nghĩa hiệu suất, và khơi dậy đổi mới toàn công ty?
👉 Đón đọc HBR Việt Nam – Phần 2 vào ngày mai!

Nếu bạn quan tâm đến cách một lãnh đạo thay đổi cả một tổ chức từ bên trong, thì đây là những cuốn sách đáng đọc:
👉 Xem chi tiết tại: https://www.alphabooks.vn/cam-nang-quan-ly

KODAK – KHI NGƯỜI TIÊN PHONG LẠI LÀ KẺ TỤT HẬUTrường hợp Kodak là minh chứng điển hình về việc nghiên cứu ra giải pháp –...
23/06/2025

KODAK – KHI NGƯỜI TIÊN PHONG LẠI LÀ KẺ TỤT HẬU

Trường hợp Kodak là minh chứng điển hình về việc nghiên cứu ra giải pháp – nhưng không đủ can đảm để thực thi.

Năm 1975, kỹ sư Steve Sasson đã chế tạo chiếc máy ảnh kỹ thuật số đầu tiên, nhưng ngay cả lãnh đạo Kodak cũng… không đón nhận.

Họ có công nghệ, có tiềm năng – nhưng lại thiếu cảm giác cấp bách: không ai thừa nhận rằng thị trường đang thay đổi mạnh mẽ, từ in ảnh sang chia sẻ trực tuyến, trước thềm vụ kiện phá sản của Kodak.

Bước ngoặt... báo trước sự sụp đổ

Trong những năm 1990 – 2000, Kodak chứng kiến các đối thủ như Sony, Canon vươn lên với máy ảnh kỹ thuật số; Facebook, Instagram thay đổi cách người ta lưu ảnh – online.

Nhưng Kodak lại chọn cách giấu công nghệ: họ phát triển máy số, mua lại Ofoto - một trong những nền tảng đầu tiên cho phép người dùng tải lên, lưu trữ và chia sẻ ảnh kỹ thuật số qua Internet (năm 2001) – nhưng Kodak không coi Ofoto là một nền tảng số. Thay vì biến nó thành một “Instagram sớm”, họ lại dùng nó để kéo người dùng in ảnh giấy – một mô hình cũ kỹ, lệ thuộc vào film.

Theo Steve Blank (chuyên gia startup nổi tiếng):
“Kodak từng có cơ hội tạo ra Instagram trước cả khi Instagram tồn tại – nhưng họ chọn bán giấy ảnh.”
Cuối cùng, Kodak bán Ofoto vào năm 2012 sau khi tuyên bố phá sản.

Tại sao chỉ là “nhà tiên phong nửa vời”?
Họ đã phát minh ra máy ảnh số, nhưng lại không chuyển đổi mô hình toàn công ty – vẫn tập trung in film

Họ mua Ofoto, nhưng không tăng tốc xây dựng cộng đồng trực tuyến – khiến đối thủ như Instagram vượt mặt chỉ trong 18 tháng .

👉 Bởi vì họ hiểu công nghệ, nhưng lại không thấy cần hành động ngay – tạo nên khoảng trống tiền đề cho sự sụp đổ.

Bài học từ khoảnh khắc muộn màng

“Từ phát minh vĩ đại… đến sự im lặng của cả một đế chế.”
– Steve Sasson, người phát minh máy ảnh kỹ thuật số, từng chia sẻ rằng Kodak đã "quá thành công đến mức không muốn thay đổi."

Kodak không chết vì thiếu công nghệ thông minh. Họ chết vì thiếu cảm giác cấp bách đủ lớn để hành động. Nó xảy ra không phải lúc công ty tụt dốc – mà khi thị trường đã chuyển mình vượt xa họ.

Một số cuốn sách cực hay về quản trị thay đổi và tư duy chiến lược có thể giúp bạn tránh "hiệu ứng Kodak":
👉 Xem chi tiết tại: https://www.alphabooks.vn/dan-dat-su-thay-doi-1

🇻🇳 100 NĂM BÁO CHÍ CÁCH MẠNG VIỆT NAM – TRI THỨC KHÔNG CHỈ ĐƯỢC VIẾT RA, MÀ CÒN ĐƯỢC KẾT NỐI“Có những nghề sống trong th...
21/06/2025

🇻🇳 100 NĂM BÁO CHÍ CÁCH MẠNG VIỆT NAM – TRI THỨC KHÔNG CHỈ ĐƯỢC VIẾT RA, MÀ CÒN ĐƯỢC KẾT NỐI

“Có những nghề sống trong thầm lặng, nhưng viết nên tiếng vọng của thời đại.”

Cách đây tròn một thế kỷ, tờ Thanh Niên ra đời giữa đất Quảng Châu – không chỉ để đưa tin, mà để thức tỉnh một dân tộc. Từ khoảnh khắc đó, báo chí Việt Nam đã đồng hành cùng từng bước ngoặt của đất nước: ghi lại, đối thoại, dẫn dắt và khai phóng.

Với Harvard Business Review Vietnam, chúng tôi tri ân sâu sắc vai trò của báo chí – đặc biệt là những người viết đã không ngừng chọn sách, chọn tri thức, chọn tư duy làm đề tài để truyền tải.

✒️ Cảm ơn vì những bài báo giới thiệu sách – không chỉ là thông tin, mà là gợi mở.
✒️ Cảm ơn vì đã giúp lan tỏa những tư tưởng lớn, những mô hình quản trị thay đổi cuộc chơi, những chiến lược vượt bão.
✒️ Cảm ơn vì đã giúp Harvard Business Review Vietnam không chỉ được đọc, mà còn được thấu hiểu – và tạo ảnh hưởng.

Chúng tôi tin rằng: báo chí không chỉ kể chuyện của hôm nay, mà còn định hình tư duy cho ngày mai.

Xin gửi lời tri ân đến những người làm báo – những người vẫn đang viết, đang chọn lọc, đang đối thoại cùng thời đại.

🎯 HBR 1 PHÚT #2: ĐỊNH VỊ VAI TRÒ LÃNH ĐẠOLên sếp không có nghĩa là ôm thêm việc.Nhiều người sau khi được cất nhắc vẫn l...
20/06/2025

🎯 HBR 1 PHÚT #2: ĐỊNH VỊ VAI TRÒ LÃNH ĐẠO

Lên sếp không có nghĩa là ôm thêm việc.

Nhiều người sau khi được cất nhắc vẫn làm như một nhân viên cấp cao: tự làm cho nhanh, tự giải quyết để chắc ăn.
Nhưng lãnh đạo không phải là làm giỏi nhất – mà là giúp cả đội cùng giỏi lên.

👉 Trước mỗi quyết định “xắn tay vào làm”, hãy dừng lại và hỏi:
Tôi đang xây hệ thống – hay đang làm thay?
Tôi có đang trao quyền – hay đang gỡ lỗi giùm?

Bạn đang lãnh đạo – hay đang kiệt sức vì gồng gánh?

Tham khảo thêm sách tại: https://www.alphabooks.vn/cam-nang-quan-ly

NETFLIX - TỪ TIỆM ĐĨA NHỎ THÀNH ĐẾ CHẾ PHIM TOÀN CẦUNăm 2007, Netflix đang trên đỉnh cao – mỗi năm gửi hơn 1 tỷ đĩa DVD,...
19/06/2025

NETFLIX - TỪ TIỆM ĐĨA NHỎ THÀNH ĐẾ CHẾ PHIM TOÀN CẦU

Năm 2007, Netflix đang trên đỉnh cao – mỗi năm gửi hơn 1 tỷ đĩa DVD, là vua thống trị của dịch vụ cho thuê phim tận nhà. Lợi nhuận đều đặn, khách hàng trung thành, đối thủ bám đuôi mãi không kịp.

Nhưng ngay tại thời điểm huy hoàng nhất ấy – Reed Hastings, CEO của Netflix, đã đặt ra một câu hỏi điên rồ:
“Liệu DVD có còn sống nổi trong 10 năm nữa?”

Không phải ai trong công ty cũng thích câu hỏi này. Thậm chí, nhiều người phản đối kịch liệt việc “tự bóp chết con gà đẻ trứng vàng.” Nhưng Hastings tin rằng: nếu không tự thay đổi, kẻ khác sẽ thay đổi mình.

Và thế là Netflix bắt đầu làm điều chẳng ai dám: đầu tư vào streaming – xem phim trực tuyến qua Internet.
Khi đó, Internet vẫn còn chậm, nội dung chưa nhiều, thiết bị xem còn hạn chế. Nhưng họ vẫn đi trước.

Họ tách riêng bộ phận streaming, giao quyền ra quyết định, tuyển mới những kỹ sư chỉ làm cho nền tảng số, và âm thầm đưa các sản phẩm đầu tiên ra mắt.
2009: lượng người dùng streaming bắt đầu vượt số đơn đặt đĩa.

Họ không công bố rầm rộ, chỉ lặp lại một tầm nhìn nội bộ:
“Chúng ta không bán đĩa. Chúng ta mang phim đến bất cứ nơi nào, bất cứ lúc nào.”

Dĩ nhiên, cũng có cú vấp. Năm 2011, khi Netflix muốn tách hẳn dịch vụ đĩa và streaming thành 2 công ty – khách hàng phẫn nộ, cổ phiếu tụt thê thảm. Nhưng Hastings lắng nghe, sửa sai nhanh chóng – và tiếp tục theo đuổi tương lai số.

Song song đó, Netflix không ngừng mở rộng quốc tế, chuyển toàn bộ hạ tầng lên cloud AWS, tạo ra thuật toán đề xuất phim, đầu tư vào nội dung gốc như House of Cards, Narcos…

→ Tất cả những điều này không đến từ một bản kế hoạch thần kỳ.
Mà từ sự công nhận sớm “giàn khoan đang cháy”, liên minh lãnh đạo dám đi đầu, tầm nhìn rõ ràng được truyền thông liên tục, các chiến thắng nhỏ tạo đà, và cam kết thay đổi ăn sâu vào văn hóa.

🇻🇳 VÀ CÂU CHUYỆN Ở VIỆT NAM
Khi vào Việt Nam, Netflix không chỉ “dịch app sang tiếng Việt”.
Họ bản địa hóa toàn bộ trải nghiệm: phụ đề, thuyết minh, phim Việt – thậm chí chạy chiến dịch truyền thông bằng ngôn ngữ mạng xã hội cực bắt trend.

Họ hiểu thị trường, không vội vã – nhưng từng bước len lỏi vào văn hóa xem phim của giới trẻ.
→ Netflix không chỉ là nền tảng – mà dần trở thành một thói quen tiêu dùng mới.

🎯 BÀI HỌC CHỐT LẠI:
Thành công là kẻ đánh lừa nguy hiểm nhất.

Netflix không bị đánh bại vì yếu – họ có thể đã tự mãn nếu không dám đặt lại câu hỏi: “Liệu mình có còn phù hợp trong 10 năm nữa?”

Đổi mới không phải khi bị ép buộc – mà là một lựa chọn chủ động của những người nhìn xa hơn vinh quang hiện tại.

Câu chuyện là vậy. Nhưng nếu bạn đang ở điểm bắt đầu, thì đây là thứ có thể giúp bạn không đi trong mù mờ.
Tìm hiểu thêm tại: https://www.alphabooks.vn/dan-dat-su-thay-doi-1

TẠI SAO MỌI THỨ LẠI XANH?Năm 2006, Ford trên bờ phá sản.Lỗ dự báo gần 17 tỷ USD. Mảng xe cao cấp Jaguar – Land Rover sa ...
18/06/2025

TẠI SAO MỌI THỨ LẠI XANH?

Năm 2006, Ford trên bờ phá sản.

Lỗ dự báo gần 17 tỷ USD. Mảng xe cao cấp Jaguar – Land Rover sa sút. Lòng tin vào thương hiệu Mỹ tuột dốc sau nhiều năm bị Toyota vượt mặt.

Alan Mulally – người từng dẫn dắt Boeing – đến Ford như một canh bạc.

Ông không biết gì về ô tô, nhưng biết rất rõ một điều: văn hóa lãnh đạo kém minh bạch có thể giết chết một tổ chức.

Một cuộc họp kỳ lạ

Ngay trong những buổi họp đầu tiên của Ford – thứ Năm hằng tuần, Mulally yêu cầu toàn bộ ban điều hành cập nhật tiến độ sản xuất – kinh doanh qua bảng tổng hợp màu:
Xanh: Mọi thứ ổn.
Vàng: Có nguy cơ.
Đỏ: Vấn đề nghiêm trọng.

Tuần đầu, tất cả slide đều màu xanh.
Một công ty lỗ hàng chục tỷ đô, chuẩn bị bán tài sản, mà… không ai gặp vấn đề?

Ông thẳng thắn hỏi: “Tại sao mọi thứ đều ổn? Tại sao không ai gặp khó khăn?”

Không ai trả lời. Vì nói thật thời điểm ấy… nói ra vấn đề đồng nghĩa với thất bại, với mất chức.
Đó là văn hóa "greenwashing" nội bộ – báo cáo đẹp, tránh rắc rối.

Lãnh đạo bắt đầu từ một câu hỏi dũng cảm

Một tuần sau, Mark Fields – lãnh đạo mảng sản xuất – là người đầu tiên “nhuộm đỏ” slide.
Dây chuyền sản xuất chiếc Edge bị trục trặc, có thể trễ hạn ra mắt sản phẩm.

Cả phòng họp nín thở. Nhưng Mulally vỗ tay.

“Tuyệt vời! Cuối cùng cũng biết có gì cần giải quyết. Ai có thể hỗ trợ Mark?”

Từ đó, văn hóa thay đổi. Việc báo cáo “red” không còn là dấu hiệu yếu kém – mà là bước đầu tiên để dẫn dắt bằng sự thật.

🔧 5 KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO TỪ HBR CÓ MẶT Ở ĐÂY

1. Tổ chức hệ thống theo dõi hiệu suất chuyên nghiệp
→ Weekly BPR meetings. Mỗi người phải trình bày KPI của mình trước toàn team, không có cửa “làm một mình”.

2. Đặt câu hỏi đúng, đúng lúc
→ “Why is everything green?” là một câu hỏi “phá vỡ mặt nạ” – yêu cầu trung thực và trách nhiệm.

3. Trao quyền và xây dựng văn hóa học hỏi
→ Thay vì mắng người báo cáo “red”, ông xem họ là người dám gánh vác.

4. Dẫn dắt bằng sự minh bạch và tin tưởng
→ Thông tin chia sẻ toàn diện giúp đội ngũ phối hợp thay vì giấu bài.

5. Theo dõi – phản hồi – điều chỉnh liên tục
→ Mỗi vấn đề “đỏ” được theo dõi xuyên suốt – cho đến khi chuyển sang “vàng” và “xanh”.

Kết quả: Không chỉ cứu Ford, ông cứu cả định nghĩa lãnh đạo
- Ford là hãng duy nhất trong “Big Three” không cần vay tiền chính phủ năm 2008
- Lợi nhuận quay lại chỉ sau 1 năm. Cổ phiếu tăng vọt. Ford phục hồi ngoạn mục.
- Và quan trọng hơn: một công ty cũ kỹ đã lột xác thành tổ chức biết trung thực, học hỏi và phản hồi.

Dành cho bạn – người đang làm quản lý

Bạn không phải CEO. Nhưng bạn có thể:
- Thiết lập một hệ thống “màu” đơn giản trong team.
- Khuyến khích nhân sự báo cáo vấn đề, không chỉ báo cáo thành tích.
- Bắt đầu bằng một câu hỏi đủ thẳng – và đủ quan tâm: “Có gì đang gặp rắc rối mà chúng ta chưa nhìn thấy?”

Case Ford là ví dụ điển hình cho việc lãnh đạo không nằm ở việc kiểm soát – mà nằm ở việc tạo ra không gian để người khác dám nói thật.
Muốn xây dựng một team biết phản hồi – minh bạch – phối hợp, thì không chỉ cần kỹ năng, mà cần cả tư duy đúng.
Tham khảo thêm: https://www.alphabooks.vn/cam-nang-quan-ly

📉 KHI NGỌN LỬA ĐẾN TRỄ: CÂU CHUYỆN NOKIA & BÀI HỌC VỀ THAY ĐỔINăm 2007, thế giới chứng kiến một khoảnh khắc lịch sử: Ste...
17/06/2025

📉 KHI NGỌN LỬA ĐẾN TRỄ: CÂU CHUYỆN NOKIA & BÀI HỌC VỀ THAY ĐỔI

Năm 2007, thế giới chứng kiến một khoảnh khắc lịch sử: Steve Jobs đứng trên sân khấu, giơ cao chiếc iPhone đầu tiên. Khi ấy, ở Phần Lan – trụ sở Nokia, không ai mảy may sợ hãi.

Bởi vì Nokia lúc đó là “vua không ngai” của thế giới điện thoại di động. Họ chiếm hơn 70% thị phần, hàng trăm triệu người dùng Symbian mỗi ngày. Đế chế quá lớn để gục ngã – ít nhất, họ nghĩ thế.

Nhưng chỉ 3 năm sau, sự thật phũ phàng ập đến: doanh số tụt dốc không phanh, thị phần rơi tự do, và cổ phiếu bốc hơi gần hết giá trị. Cuối cùng, họ phải làm điều chưa từng có: gọi một người ngoài ngành lên làm CEO – Stephen Elop.

Và Elop không bắt đầu bằng một chiến lược. Ông bắt đầu bằng… một bức thư nội bộ.
“Chúng ta đang đứng trên một giàn khoan đang bốc cháy. Nếu không nhảy, chúng ta sẽ chết cháy.”

Elop gọi đó là “burning platform” – nền tảng đang cháy. Ông không che giấu thực tế, không tô hồng. Thay vào đó, ông dựng nên một bức tranh thật nhất – và khiến mọi người trong công ty phải tỉnh dậy.

Nhưng ông không làm điều đó một mình.

Elop nhanh chóng lập một nhóm lãnh đạo mới, bao gồm cả những người đã từng bị coi là “kẻ phản bội” Symbian – hệ điều hành cũ kỹ. Họ cùng nhau tạo nên liên minh thay đổi – những người dám đặt cược vào điều không chắc chắn.

Tầm nhìn cũng được vạch rõ: bắt tay Microsoft, phát triển Windows Phone, xây dựng lại từ đầu – một hệ điều hành mới, một trải nghiệm mới, một cơ hội mới.

Họ gọi đó là Lumia.

Để hiện thực hóa điều này, Elop truyền thông không ngừng nghỉ. Trong từng bài phát biểu, từng cuộc họp với nhân viên, từng buổi thuyết trình với cổ đông – ông lặp lại tầm nhìn. Nokia không còn là nhà sản xuất điện thoại – họ đang trở thành một phần trong cuộc cách mạng phần mềm.

Tuy nhiên, một thách thức lớn hơn cả đối thủ bên ngoài – chính là văn hoá bên trong.

Sự hoài nghi và trì trệ từ đội ngũ trung cấp khiến quá trình chuyển đổi gặp nhiều cản trở. Nhiều quản lý lâu năm vẫn bám víu vào vinh quang cũ của Symbian, từ chối tin vào tương lai do Elop vạch ra. Những quyết định quan trọng bị chậm trễ bởi các cuộc tranh cãi nội bộ, quy trình phức tạp và tâm lý “chưa đến lúc”.

Nokia buộc phải loại bỏ các rào cản: đóng cửa các phòng lab Symbian, cắt giảm nhân sự cũ kỹ, tái cấu trúc các bộ phận vận hành.

Và rồi, những nỗ lực đầu tiên bắt đầu có kết quả. Cuối năm 2011, Lumia 800 – chiếc smartphone đầu tiên dùng Windows Phone – ra mắt và nhận được nhiều lời khen ngợi về thiết kế và trải nghiệm. Nó chưa đủ để giúp Nokia lật ngược tình thế, nhưng là minh chứng: họ vẫn còn cơ hội.

Nokia tiếp tục ra thêm các phiên bản Windows Phone, tích hợp ứng dụng, hợp tác với nhà mạng – nhưng cuộc chơi lúc này đã quá khắc nghiệt. Dù nỗ lực mở rộng, quá khứ của một đế chế lớn khiến họ khó thoát khỏi cái bóng của chính mình.

Điều quan trọng nhất – văn hóa cũ chưa thật sự thay đổi. Họ vẫn là những người từng thống trị thế giới – nhưng trong một cuộc chơi hoàn toàn mới.

Và Nokia ngã – không phải vì thiếu tầm nhìn.

Mà vì sự thay đổi đến quá trễ.

👉 Bài học đắt giá?
Bạn không thể chờ đến lúc mọi thứ cháy rụi mới đi tìm… bình cứu hỏa.
Muốn tồn tại, bạn phải thay đổi khi còn đang trên đỉnh cao – chứ không phải lúc đã rơi tự do.

🎯 HBR 1 PHÚT #1: BẮT ĐẦU TỪ MỤC TIÊU RÕ RÀNGCả team đều bận. Nhưng kết quả vẫn chẳng đâu vào đâu.Không phải ai cũng lườ...
16/06/2025

🎯 HBR 1 PHÚT #1: BẮT ĐẦU TỪ MỤC TIÊU RÕ RÀNG

Cả team đều bận. Nhưng kết quả vẫn chẳng đâu vào đâu.

Không phải ai cũng lười, cũng không phải ai cũng kém.
Vấn đề là: mọi người đều đang chạy – nhưng không ai thật sự biết mình đang chạy về đâu.

👉 Trước khi giao việc hoặc họp nhóm, hãy thử trả lời:
Muốn đạt điều gì? Kết quả trông ra sao? Và điều gì là ưu tiên nhất?

Bạn đang giao việc – hay chỉ phân tán năng lượng?

Tìm hiểu thêm tại: https://www.alphabooks.vn/cam-nang-quan-ly

BRITISH AIRWAYS – HÀNH TRÌNH “LỘT XÁC” TỪ MỘT HÃNG HÀNG KHÔNG TỆ NHẤT THẾ GIỚIVào đầu những năm 1980, British Airways đa...
11/06/2025

BRITISH AIRWAYS – HÀNH TRÌNH “LỘT XÁC” TỪ MỘT HÃNG HÀNG KHÔNG TỆ NHẤT THẾ GIỚI

Vào đầu những năm 1980, British Airways đang bên bờ vực phá sản. Sau nhiều năm hoạt động dưới sự quản lý cồng kềnh của nhà nước, hãng hàng không quốc gia này trở nên trì trệ: hơn 50.000 nhân sự, nhiều tuyến bay không hiệu quả, văn hóa nội bộ rệu rã và hình ảnh trong mắt khách hàng sụp đổ.

Sự thay đổi chỉ thực sự bắt đầu khi một cá nhân dám nhìn nhận sự thật và hành động khác biệt.

Colin Marshall, nhà điều hành xuất thân từ ngành dịch vụ, được bổ nhiệm làm CEO trong bối cảnh đó. Không đến từ ngành hàng không, ông không mang theo những lối mòn chuyên môn – mà mang đến một tư duy lãnh đạo hoàn toàn mới. Với ông, vấn đề không phải là công nghệ hay tài chính, mà là ở con người và cách tổ chức này đang được dẫn dắt.

Việc đầu tiên Marshall làm không phải là cắt giảm chi phí – mà là đối thoại. Ông chia sẻ thẳng thắn tình hình với toàn bộ tổ chức: nếu không thay đổi, British Airways sẽ không còn tồn tại. Ở thời điểm đó, không phải ai cũng tin vào một lối thoát. Nhưng ông đã gieo một hạt mầm quan trọng: sự cấp thiết và niềm tin rằng thay đổi là khả thi.

Tầm nhìn mà ông xây dựng không phải là để trở thành hãng bay lớn nhất, mà là hãng phục vụ tốt nhất. Điều này đòi hỏi một sự lột xác toàn diện: từ con người, cách vận hành, đến tư duy phục vụ.

Ông tái thiết đội ngũ lãnh đạo, đưa những người bảo thủ rời đi và tìm kiếm những người có thể lan tỏa tinh thần đổi mới. Hơn 20.000 vị trí bị cắt giảm – một quyết định khó khăn nhưng cần thiết. Tuy nhiên, điều quan trọng hơn là những người còn lại được tái đào tạo và được đặt niềm tin.

Chiến dịch “Putting People First” – một trong những nỗ lực chuyển hóa văn hóa lớn nhất của British Airways – không chỉ đào tạo kỹ năng phục vụ, mà khôi phục lòng tự trọng và tinh thần chuyên nghiệp. Marshall hiểu rằng khách hàng chỉ cảm nhận được chất lượng khi nội bộ cảm nhận được giá trị - khi từng nhân viên cảm thấy công việc của mình có ý nghĩa, được tôn trọng, và là một phần quan trọng trong hành trình phục vụ khách hàng.

British Airways từng bước chuyển mình. Khách hàng quay trở lại, tỷ lệ hài lòng tăng, hãng bay bắt đầu có lãi trở lại. Từ một biểu tượng của sự trì trệ, họ trở thành hãng hàng không được yêu thích toàn cầu.

Nhưng bài học quan trọng nhất không nằm ở các con số. Đó là minh chứng rằng: sự thay đổi bền vững không thể đến từ quy trình hay ngân sách – mà từ một năng lực lãnh đạo dám đối diện, dám truyền cảm hứng và dám hành động.
Colin Marshall không phải là một người ra mệnh lệnh. Ông là người khiến cả tổ chức muốn cùng ông đi đến đích.

Đó cũng là thông điệp xuyên suốt cuốn sách “Dẫn dắt sự thay đổi” của John P. Kotter. Cuốn sách không đưa ra khẩu hiệu, mà là một khung tư duy và hành động đã được kiểm chứng qua hàng trăm tổ chức. Nếu bạn đang ở vị trí ra quyết định, hay chỉ đơn giản muốn hiểu rõ bản chất của thay đổi trong một tổ chức, thì đây là cuốn sách nên đọc.

ĐÒN THUẾ 46% TỪ TRUMP: AI ALL IN SẼ TRẢ GIÁ?Trump áp thuế 46% lên hàng hóa Việt Nam. Nhiều doanh nghiệp xuất khẩu rơi và...
09/04/2025

ĐÒN THUẾ 46% TỪ TRUMP: AI ALL IN SẼ TRẢ GIÁ?

Trump áp thuế 46% lên hàng hóa Việt Nam. Nhiều doanh nghiệp xuất khẩu rơi vào thế bị động. Họ buộc phải tìm hướng đi mới, chuyển thị trường, thay đổi chiến lược trong thời gian ngắn.

👉 Cú sốc này cho thấy một bài học rõ ràng: không doanh nghiệp nào nên phụ thuộc vào một thị trường duy nhất.

Đáng lo là: Ngay cả khi đứng trước một quyết định sống còn như thay đổi thị trường, nhiều chủ doanh nghiệp vẫn lựa chọn theo kinh nghiệm, cảm tính. Họ chọn thị trường mới dựa trên tin đồn, kinh nghiệm cá nhân hoặc vì thấy đối thủ cũng đang đi theo hướng đó.

Hệ quả từng được chứng minh bằng thực tế:
💸 Home Depot thua lỗ 160 triệu USD khi rút khỏi Trung Quốc năm 2012 vì bỏ qua dữ liệu về thói quen tự sửa chữa của người tiêu dùng.
💸 Walmart rút khỏi thị trường Đức năm 2006 sau thiệt hại 1 tỷ USD do không nghiên cứu kỹ văn hóa tiêu dùng địa phương và mô hình bán lẻ

Ngược lại, Amazon thành công tại Ấn Độ nhờ phân tích dữ liệu về hành vi mua sắm địa phương. Những trường hợp này minh chứng: quyết định kinh doanh không dựa trên phân tích dữ liệu đầy đủ sẽ dẫn đến thất bại.

Cuốn sách Ra quyết định dựa trên phân tích dữ liệu là công cụ giúp bạn lựa chọn thị trường một cách chính xác, không phụ thuộc vào cảm tính. Sách mang lại:
📚 Cách nhận diện dữ liệu có giá trị và khai thác hiệu quả.
📚 Phương pháp triển khai phân tích dự đoán dễ áp dụng.
📚 Gợi ý xây dựng đội ngũ phân tích dữ liệu phù hợp cho doanh nghiệp.
📚 Tình huống thực tế về cách các công ty ra quyết định dựa trên dữ liệu.
📚 Ứng dụng dữ liệu vào marketing, vận hành và đổi mới sáng tạo.

Không lý thuyết suông. Không trừu tượng hóa. .218 trang sách tinh hoa từ Harvard Business Review sẽ giúp doanh nhân có được những quyết định trị giá TRIỆU ĐÔ.

Khi thế giới thay đổi từng ngày, dữ liệu là thứ duy nhất bạn có thể tin tưởng. Sách chờ bạn sau nút “NHẮN TIN”!

⭐️AI và kỷ nguyên mới: Thách thức và cơ hội cho doanh nghiệpTrong kỷ nguyên công nghệ số, trí tuệ nhân tạo (AI) đang dần...
11/11/2024

⭐️AI và kỷ nguyên mới: Thách thức và cơ hội cho doanh nghiệp

Trong kỷ nguyên công nghệ số, trí tuệ nhân tạo (AI) đang dần trở thành nhân tố cốt lõi thúc đẩy sự thay đổi sâu sắc trong các lĩnh vực kinh doanh và quản trị. Cuốn sách "HBR On - AI Và Kỷ Nguyên Máy Móc Mới" tập trung phân tích cách mà AI và các công nghệ mới đang tái định hình cấu trúc doanh nghiệp, không chỉ đơn thuần dừng lại ở tự động hóa quy trình mà còn mở ra những tiềm năng sáng tạo và đổi mới vượt xa tưởng tượng của các nhà lãnh đạo

Một trong những điểm nổi bật của cuốn sách là cách mà AI có thể mở ra những cơ hội sáng tạo giá trị mới cho doanh nghiệp. Thông qua các ví dụ thực tiễn, cuốn sách làm rõ cách các công ty trên thế giới đang áp dụng AI để thúc đẩy tăng trưởng bền vững và duy trì lợi thế cạnh tranh.

Các doanh nghiệp không chỉ sử dụng AI để cắt giảm chi phí mà còn để tìm ra các cơ hội chưa được khai phá, từ phát triển sản phẩm mới đến việc tái cấu trúc các mô hình kinh doanh hiện có

Sự kết hợp hài hòa giữa khả năng sáng tạo của con người và khả năng xử lý dữ liệu khổng lồ của AI sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra những kết quả vượt trội và phát huy tối đa tiềm năng của công nghệ này.

Address

11A 282 Nguyễn Huy Tưởng
Hanoi

Telephone

+84932329959

Website

Alerts

Be the first to know and let us send you an email when Harvard Business Review Vietnam posts news and promotions. Your email address will not be used for any other purpose, and you can unsubscribe at any time.

Contact The Business

Send a message to Harvard Business Review Vietnam:

Shortcuts

Share

Category

Ấn phẩm Harvard Business Review ra mắt tại Việt Nam

Bộ ấn phẩm Harvard Business Review (HBR) danh tiếng toàn cầu lần đầu tiên sẽ được Alpha Books ra mắt tại Việt Nam theo loạt 10 chủ đề (On Point) vào đầu tháng 9 này.

HBR được xuất bản lần đầu cách đây gần 100 năm, trực thuộc Trường Kinh doanh Harvard danh tiếng (Harvard Business School), từ lâu được biết đến như một trong những ấn phẩm uy tín hàng đầu thế giới dành cho doanh nhân và các nhà quản trị doanh nghiệp. Đây chính là nơi giới thiệu các nghiên cứu của những chuyên gia và học giả nổi tiếng như Clayton M. Christensen, Peter F. Drucker, Michael E. Porter, Robert S. Kaplan… Rất nhiều thuật ngữ và khái niệm về quản trị kinh doanh như “Thẻ điểm cân bằng”, “Năng lực cốt lõi”, ”Tái cơ cấu”, ''Toàn cầu hóa''… xuất hiện lần đầu tiên là trong các bài viết trên tạp chí danh tiếng này.

Độc giả của HBR ngày nay không chỉ là các nhà lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp và chuyên gia tư vấn cấp cao trên toàn cầu, mà đã mở rộng tới toàn thể cộng đồng những người làm công tác quản trị trong mọi ngành nghề bởi HBR là nguồn cung cấp chất lượng cao những nghiên cứu mới và những ý tưởng đột phá về chiến lược, lãnh đạo, đổi mới và quản lý.

Ông Nguyễn Cảnh Bình, Chủ tịch Alpha Books cho biết, sau hơn 10 năm xây dựng mối quan hệ hợp tác chặt chẽ, hiệu quả với Nhà xuất bản Kinh doanh Harvard và Nhà xuất bản Đại học Harvard, qua hàng chục đầu sách giá trị như Chiến lược đại dương xanh, Cuộc dịch chuyển đại dương xanh, Dẫn dắt sự thay đổi, Tương lai của Quản trị, 90 ngày đầu tiên làm lãnh đạo… giờ đây Alpha Books mang ấn phẩm HBR theo chủ đề chính thức xuất bản tại Việt Nam.