01/10/2026
Aurelio De Laurentiis, presidente del , ha rilasciato alcune dichiarazioni ad un forum organizzato da TEHA.
De Laurentiis: “Siamo qui a parlare di visione, diversificazione e di come si crea valore nel tempo. E di come un imprenditore deve operare in un mondo che cambia sempre più velocemente. Io vorrei farlo attraverso quello che conosco e che faccio tutti i giorni: il cinema e il calcio. Due mondi nei quali ho investito, preso decisioni e cercato di costruire imprese capaci di durare. Perché quando investi in prima persona, capire che cosa sta cambiando diventa una questione molto concreta.
E allora parto dal cinema. Per molti anni, nel cinema, ci siamo preoccupati di quale film il pubblico sarebbe andato a vedere. Oggi dobbiamo porci una domanda prima ancora di quella: siamo sicuri che il pubblico ci vuole andare, al cinema? Perché noi possiamo discutere per ore di registi, attori, investimenti. Poi lo spettatore decide di restare a casa e abbiamo finito di discutere.
Sul telefono o sulla TV, ha a disposizione di tutto, seduto comodamente sul divano. E il tempo è sempre quello. È da qui che dobbiamo partire. E questo vale anche quando parliamo di calcio. Io con il cinema ci sono nato. Il calcio invece l’ho conosciuto poco più di vent’anni fa, quando nel 2004 ho comprato il Napoli. Per anni abbiamo ragionato così: faccio un bel film e la gente viene. Metto insieme una grande squadra e la gente mi segue.
Oggi questo da solo non basta. Perché mentre noi prepariamo il nostro spettacolo, il pubblico ha trovato altre cento cose da vedere. Ed è questo il cambiamento con cui sia il cinema che il calcio devono fare i conti: hanno perso il monopolio dell’attenzione. Il cinema e il calcio hanno avuto una posizione straordinariamente privilegiata nella vita delle persone. Un grande film diventava un avvenimento. Una partita fermava un Paese.
Oggi non possiamo più darlo per scontato. Quando produco un film non competo soltanto con gli altri film. Competo con Netflix, con una serie TV, con un videogioco, con TikTok, con Instagram, con YouTube. Competo con un ragazzo che dalla propria camera produce un video di trenta secondi e raggiunge milioni di persone. E quando gioca il Napoli succede esattamente la stessa cosa. Sul campo dobbiamo ba***re l’Inter, la Juventus, il Milan.
Ma per conquistare l’attenzione di un ragazzo di quindici anni competiamo anche con YouTube. Noi continuiamo a ragionare per industrie: cinema, televisione, calcio, videogiochi, social media. Il pubblico non ragiona così. Per il pubblico è tutto sullo stesso schermo. E lo schermo che oggi abbiamo sempre in mano è diventato probabilmente il più importante luogo di distribuzione della storia.
Secondo le rilevazioni Nielsen, negli USA YouTube è ormai una delle principali forme di consumo audiovisivo anche sul televisore di casa. Non sto parlando soltanto del telefonino dei ragazzi. Sto parlando dello schermo che per cinquant’anni abbiamo chiamato “televisione”. E poi c’è il formato breve. Noi veniamo da un mondo nel quale chiedevamo due ore allo spettatore. Oggi il primo incontro con una storia, con un attore, con un calciatore o con una squadra può durare dieci secondi. Questo non significa che i giovani non abbiano più attenzione. Questa è una spiegazione troppo facile.
Un ragazzo può stare tre ore davanti a un videogioco. Può vedere dieci episodi di una serie. Può seguire per anni un creator. Quindi l’attenzione esiste. Semplicemente non abbiamo più il diritto di pretenderla. Dobbiamo conquistarla. Io lo vedo anche con i miei nipoti. Noi abbiamo conosciuto il calcio attraverso la partita. Le nuove generazioni possono conoscere un calciatore attraverso un videogioco, poi vedere un suo gol su YouTube, poi seguirlo sui social e soltanto dopo arrivare alla partita.
Il percorso si è rovesciato. Allora possiamo lamentarci e dire che i ragazzi sono cambiati. Oppure possiamo fare il mestiere dell’imprenditore e domandarci: se il pubblico è cambiato, come deve cambiare il nostro prodotto? Perché il pubblico non ha il dovere di interessarsi a quello che produciamo. Siamo noi ad avere il dovere di renderlo interessante.
Nel corso della mia carriera ho sentito annunciare la fine del cinema moltissime volte. È arrivata la television: le sale chiuderanno. Sono arrivate le videocassette, poi la Pay TV: chi uscirà più di casa per vedere un film? Erano cambiamenti enormi. Abbiamo perso spettatori, abbiamo dovuto ripensare il nostro lavoro. Ma il cinema ha trovato nuove forme, nuovi mercati, nuove fonti di ricavo.
Il film usciva dalla sala e continuava a vivere altrove. E quel percorso poteva finanziare il film successivo. Oggi Hollywood è di nuovo in crisi. Sarebbe però un errore dirsi: è già successo, passerà. Questa crisi è più profonda perché questa volta cambiano insieme il pubblico, il modo in cui un film guadagna e chi decide quali film si fanno. Pensate a che cosa rappresentava Hollywood non troppo tempo fa.
Il cinema faceva sognare il mondo. Faceva desiderare una macchina, un vestito, una città. Esportava un’idea dell’America prima ancora di esportare un prodotto americano. I presidenti degli Stati Uniti si eleggevano a Hollywood. Una provocazione, certamente. Ma il cinema aveva un’influenza enorme sull’immaginario, sul consenso, sul modo in cui una società guardava sé stessa.
La rivoluzione dello streaming ha portato i film ovunque. Ha aperto possibilità straordinarie. Ma ha reso l’esperienza della sala meno necessaria. Soprattutto per il pubblico più adulto. La pandemia ha accelerato questo cambiamento. Per molti andare al cinema è diventato un appuntamento occasionale, da riservare a un evento. Il grande successo può ancora arrivare. Ma un’industria deve lavorare tutto l’anno. Deve far vivere anche i film che non sono un fenomeno mondiale.
Poi guardiamo chi sta dall’altra parte del tavolo. Netflix è nata nella Silicon Valley. Amazon ha comprato la MGM. Larry Ellison, un tech titan, ha comprato tramite suo figlio la Paramount e la Warner. Stiamo parlando della storia di Hollywood. Le aziende tecnologiche sono entrate nella produzione, nei cataloghi, nella distribuzione. E controllano una parte sempre più importante del rapporto con lo spettatore.
Per un produttore un film deve trovare il proprio pubblico e sostenere economicamente il lavoro che verrà dopo. Dentro un grande gruppo tecnologico può servire anche a vendere un abbonamento, a trattenere un cliente, a rafforzare un insieme di servizi. Ma io faccio il produttore. Devo poter decidere su quale storia rischiare, come realizzarla e come portarla al pubblico. Se queste scelte le lascio tutte a chi possiede la piattaforma, del mio mestiere che cosa rimane?
E per riportare uno spettatore in sala devo offrire qualcosa per cui valga la pena uscire di casa. Non posso chiedergli di comprare un biglietto per difendere il cinema. Devo fargli ve**re voglia di vedere quel film. Altrimenti quello resta sul divano. E ha ragione lui.
Quando ho comprato il Napoli, non dovevo convincere la gente ad amare quella squadra. Dovevo capire come fosse possibile che una società con un pubblico del genere fosse fallita. E fare in modo che non succedesse più. Siamo ripartiti dalla Serie C1. Nel 2007 eravamo in Serie A. Poi siamo arrivati stabilmente in Europa, in Champions League, fino agli scudetti del 2023 e del 2025.
Quella passione non l’ho creata io. Il mio compito era costruirci intorno un’impresa capace di durare. Perché la passione può riempire uno stadio anche in Serie C. Ma la passione da sola non fa un bilancio, non compra un calciatore, non costruisce un centro sportivo, non organizza una società. Bisogna creare valore. E qui il cinema mi è stato molto utile.
Quando sono entrato nel calcio, ne sapevo ben poco. Ma sapevo scegliere le persone, mettere insieme competenze diverse, tenere sotto controllo un investimento. Questo me lo aveva insegnato il cinema. Un film che costa cento milioni non è necessariamente migliore di un film che ne costa dieci. E un calciatore che costa cento milioni non è necessariamente dieci volte più bravo di uno che costa dieci.
Il talento bisogna saperlo trovare. E poi bisogna avere il coraggio di prendere decisioni. Qualche volta anche decisioni impopolari. Perché se un imprenditore aspetta che tutti siano d’accordo con lui, probabilmente è già troppo tardi. In vent’anni naturalmente abbiamo anche sbagliato. Si sbagliano calciatori, allenatori, dirigenti, investimenti. Una società solida può correggere l’errore. Una società fragile può esserne distrutta.
Nel calcio italiano si parla moltissimo di quanto spende un presidente. Io vorrei che qualche volta ci domandassimo anche che cosa costruisce. Che organizzazione lascia? Che competenze? Che ricavi? Che patrimonio? Perché spendere è molto facile. Creare valore è molto più difficile.
E qui arriviamo a una cosa che ho imparato anche attraverso il mio rapporto con gli Stati Uniti. Gli americani hanno capito da moltissimo tempo una cosa che noi europei, e soprattutto noi italiani, qualche volta abbiamo quasi paura di dire. Lo sport è competizione. Ma lo sport professionistico è anche spettacolo. È entertainment.Questo non diminuisce lo sport. Lo rende più forte.
In America quando compri una franchigia non stai comprando soltanto la squadra che scende in campo quella sera. Stai comprando un’organizzazione destinata a sopravvivere a generazioni di giocatori. Un campione può rimanere cinque anni. Il club deve esistere per cinquanta, cento anni. E quindi costruisci il brand, il rapporto con la città, il merchandising, i contenuti, l’hospitality, i rapporti commerciali, i dati, l’esperienza del pubblico. Guardate gli stadi americani. Molti sono straordinari.
Perché hanno capito che lo stadio non è semplicemente un campo con delle tribune intorno. Lo stadio è parte dello spettacolo. Deve essere bello, comodo, tecnologico. Deve avere ristoranti, negozi, servizi. Un posto dove una famiglia abbia piacere di passare alcune ore. Perché se io chiedo a una persona di uscire di casa, prendere la macchina, trovare parcheggio, spendere dei soldi e dedicarmi quattro o cinque ore della propria giornata, devo darle qualcosa in cambio.
Non posso dirle: tu sei tifoso, quindi devi ve**re. No. Io devo meritarmi il suo tempo. Da una parte abbiamo YouTube e TikTok, dove magari abbiamo quindici secondi per convincere un ragazzo a non passare al video successivo. Dall’altra abbiamo lo stadio, dove gli chiediamo quattro ore della sua vita. Sembrano due mondi opposti. In realtà il problema imprenditoriale è lo stesso. Che cosa gli offro in cambio del suo tempo?.
Ecco perché credo che anche il calcio europeo debba imparare qualcosa dalla cultura americana dello sport. Non dobbiamo copiarne il modello. Abbiamo una storia diversa, competizioni diverse, un rapporto con il territorio che in Europa è unico. Ma dobbiamo imparare dalla loro mentalità. Il prodotto deve essere spettacolare. Il campionato deve essere comprensibile. Lo stadio deve essere un’esperienza. E soprattutto dobbiamo capire che la qualità della competizione crea valore per tutti.
Guardate che cosa fanno le leghe americane. NBA, NFL, MLB: sono macchine commerciali enormi. Lavorano sul prodotto, sulla distribuzione, sugli sponsor, sui mercati internazionali. Fanno conoscere i campioni. Sono al servizio delle squadre. Creano valore. E tutto questo dove va a finire? Nei ricavi delle società e nel valore delle franchigie. Vogliamo mettere tutto questo a confronto con la nostra Lega? Io voglio una Lega che mi aiuti a far valere di più il Napoli. E per riuscirci deve far valere di più tutto il campionato.
Dobbiamo avere il coraggio di discutere il “prodotto calcio” sotto ogni punto di vista. A cominciare dal gioco, dalla durata della partita, dalle interruzioni. Non esistono regole sacre soltanto perché esistono da cent’anni. Se vogliamo riavvicinare i giovanissimi, dobbiamo domandarci che cosa li fa andare via. Prendiamo l’intervallo. Quindici minuti. Ma perché non possiamo discutere se accorciarlo, o perfino eliminarlo?
Chi è allo stadio vive l’atmosfera, sta insieme agli altri, aspetta. Ma il ragazzino a casa? Gli fermi la partita per un quarto d’ora e pensi che rimanga lì ad aspettarti? Prende il telefonino, torna alla PlayStation, trova qualcos’altro da fare. E poi tu ricominci il secondo tempo. Ma lui nel frattempo è andato via. I gol se li guarda dopo, negli highlights. Allora dobbiamo porci il problema. Come rendiamo la partita più continua, più spettacolare, capace di tenerlo davanti allo schermo? Non possiamo pretendere che sia lui ad adattarsi alle nostre abitudini. Dobbiamo essere noi a capire le sue.
Perché nel frattempo YouTube non aspetta la Lega. TikTok non aspetta la UEFA. Il mondo digitale in cui vivono i nostri giovani corre a una velocità straordinaria. E noi non possiamo pensare che il calcio sia immortale soltanto perché è stato importantissimo per cento anni.
E il rapporto con quel ragazzo non può cominciare al calcio d’inizio e finire al fischio finale. Le squadre di oggi devono diventare anche media company. Ogni giorno abbiamo storie. Abbiamo calciatori che arrivano da Paesi diversi. Abbiamo allenamenti, viaggi, vittorie, sconfitte. Abbiamo Napoli, una città che ha continuamente qualcosa da raccontare.
Abbiamo memoria, immagini, personaggi. Dobbiamo produrre contenuti continuamente. Nel 2004 il mio lavoro era ricostruire un’impresa intorno a una passione che esisteva già. Oggi la sfida è diversa. Dobbiamo continuare a meritare quella passione e contemporaneamente andare a cercare persone che ancora non ci conoscono. Soprattutto le nuove generazioni.
Il cinema ha ancora una capacità straordinaria di emozionare. Il calcio ha ancora una capacità straordinaria di creare appartenenza. Ma nessuno dei due può più dare per scontata l’attenzione del pubblico. Oggi un rapporto può cominciare con un video di quindici secondi. La nostra responsabilità, come imprenditori, è fare in modo che non finisca lì. L’attenzione può durare pochi secondi. L’appartenenza può durare una vita. È su quella distanza che dobbiamo imparare a costruire valore”.
